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     让我们从六西格玛培训研究有效项目选择的一些关键入手,这将为我们搭建一个平台用于向大家提供各个步骤,以确保大家能够把这件事做好。我们相信以下四个步骤是必不可少的。

1、为各个负责人提供指引。

2、开展数量合理的项目。

3、正确界定项目的范围。

4、同时致力于效率和客户利益。

 
接下来让我们进一步对这四项基本要素进行更详细的探讨。

 
为各个负责人提供指引

各个负责人需要掌握大量指导六西格玛活动的关键技能。其中,项目选择与优先度的设定通常都具有最迅速的影响,因此也是学习和支持工作中应该予以最优考虑的事项。根据我们的经验,最有效的方式是召开一次会议或工作讨论,负责人在会上可以对可能遇到的问题进行全面梳理,选择一系列的目标活动,并就改进重点及项目形成最初的理由依据。通过这项工作,各个负责人就会发现(或经过提醒而想起来)有效的改过活动应该重点强调:

1、问题,而不是解决方案。
2、有意义的机会,但范围可控。
3、多种尝试的组合,类似于非常均衡的投资组合。
4、与业务战略及目标之间事实存在的联系(不只是用来进行学习的项目)。
5、利用各种机会对成功进行拓展或加以利用。

 
开展数量合理的项目

     你可能会质疑:“同时进行多项工作有什么问题吗?”好吧,想象一下你站在由15个人组成的一个小组面前,你轻轻地把三四个蓝球掷向他们。很有可能的结果就是,有人伸手抓住了蓝球。现在,让我们假设你掷出了更多也更小的球体,比方说10个或15个网球。如果 轻轻一扔的话,大部分网球还是会被接住的,但其中1个或2个落到地上的可能性就更大了。

取而代之,如果你抓一把干豆且仍然还是轻轻地朝这群人扔过去,会是什么结果呢?无论如何,绝大部分豆子当然都会掉在地上或落到桌面上。

寓意:人们或各个组织在同一时间只能专注于一定数量的事物。

由于急于取得成果,很容易导致人们用大量的蓝球和豆子对组织进行狂轰滥炸。项目数量太多会降低管理层跟进及指导项目的能力。一波项目的数量太多可能会淹没领导者们对其进行跟踪和指导的能力。过多的项目也会分散人们的注意力并削弱他们充分实施项目的能力。例如,通用电气公司承认曾犯过要求每位管理人员都亲自(或“表面上的亲自”)完成一个六西格玛项目这样的错误。这些个人项目中有许多都是凑合了事,甚至毫无价值,这反而降低了整个努力的总体收益。
 
正确界定项目的范围

      一项持续存在的挑战是人们总是试图解决全球饥饿问题。为了在一个极其巨大的严重问题上取得进展,某个六西格玛专家或团队可能会花费数月的时间进行尝试,由此却使团队感到沮丧,同时也考验着领导者的耐心。理想情况则是在两项普遍标准之间取得平衡。针对项目的选择,我们推荐给大家的准则是有意义且范围可控。通常来说,这就意味要保持任务高度集中且数量合理。

     据我们观察,那些持续纠结于范围确定的组织,要么是因为他们认为可能会与潜在的巨大成功失之交臂,要么就是他们并没准备好在先期投入时间去确定最应关注的领域。然而,更好的选择则是通过若干个范围较小的活动来取得成果,伴随着其中的经验教训,然后接着解决问题的其他部分或转换到下一个问题。
 
同时致力于效率和客户利益

      在六西格玛活动的早期,某些高级管理人员强烈要求知道他们的努力什么时候以及在哪里将会实现全垒打,也就是迅速取得巨大的资金收益。然而对于绝大多数业务而言,开局后的早期全垒打只能通过削减成本及效率提升才能实现。只要是理解短期财务收益只不过是潜在收益的一部分,并经过权衡,渴望从六西格玛活动中节约大笔资金也是件好事。大多数情况下,最大的潜在好处则来自于对竞争地位及市场实力的提高,尽管获得这种回报可能需要较长的时间。

    我们现在来看一个(或许颇具戏剧性)一般怎样选择项目并设定各种期望 的例子
 
    当然了,即使早期的持续改善项目仅仅以公司内部的成本节约为重点,我们所处的公司也未必会像Perfecto公司那样失败。毫无疑问,许多组织通过提升效率以及减少返工的确能够 获得巨大的收益。然而,如果只追求快速获益,那就意味着推迟以客户满意度、服务、价值以及产品性能为目标的各种长期收益。把顾客作为项目选择的唯一重点也很罕见,而且这种承诺需要某种真正的高级行政决策规范。我们所知道的只有一家大型工业公司,这家最近开始采用六西格玛的公司明确表示效率提升并不是他们发起活动的重点,提高客户忠诚度才是公司的首要任务。

    我们最好的建议是对各种项目进行平衡,既包括针对六西格玛培训公司内部的改进机会,也包括针对组织外部的改进机会。

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