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    六西格玛培训早期应用的重点都集中于相当有限范围的问题上,目标只是较少缺陷以及/或者控制偏差。在为那些渴望 建立一种更健全的持续改善能力与文化的组织提出各种挑战这方面,六西格玛与其早期的这类应用一样有效。有一条,降低缺陷的方法并非最适合于所有重要问题的解决,而且坦白地说,作为针对文化变革的一项主题,六西格玛并不是最具有吸引力或最鼓舞人心的行动号召。除此之外,人们也会质疑:“这个问题是否适合于六西格玛?”这就意味着这些常识性的方法被视为可选项而不是真正的习惯做法。

   许多组织都意识到了这个问题并尝试突破六西格玛应用的局限性(更直接地添加了各种有用的精益生产概念和工具)。但也有很多其他公司,六西格玛被边缘化了,而且只是在一小部分的变革活动中被加以应用,通常都是那些由受过专门培训的专家所开展的活动。

   尽管需要根据挑战类型的不同而对“如何运用”加以调整,但实际上六西格玛原则适用于任何的问题。下面是各种最常见的挑战类型以及它们之间不同所进行的简要描述:

   1、迅速获益。如果我们已经对问题、解决方案以及实施措施有了充分的了解,而且失败的风险很低,为什么不尽管去做呢?有些人可能会说这种理念可不是真正意义上的六西格玛,但是为了确保或提高这类迅速获益项目的成果,六西格玛概念的应用依然合适并且有帮助。例如,考查对顾客所产生的影响,或者研究如何衡量各种收益能够把对问题进行修复的被动性活动转变成一项大得多的成功。
 
   2、快速改善。众所周知的持续改善活动“努力解决问题”,快速改善最适用于范围较小的各种机会,导致问题的原因相当明确并且一个小型团队就能够制定出解决方案。尽管这种方法可能有多种变化形式,但在每个案例中,精益六西格玛的原则都有助于确保问题被明确地进行定义,在各种事实与想法之间保持平衡,并把想法转变成得以改善的流程以及看得到的结果。
 
   3、流程精简。当目标是减少浪费,消除官僚作风以及/或者加快流程速度时,六西格玛专家与小组会更侧重于采用精益生产中的工具(许多最初形式的六西格玛培训中事实上都包括了这些工具,而且大量早期的成功都是把重点集中在缩短时间周期上,通用资本公司就是其中的一个例子)。取决于流程范围大小,流程精简项目可以被分解成种类不同的多个子项目,包括迅速获益、快速改善等。
 
   4、以分析或根本原因为重点的项目。这类项目与起初规范的六西格玛项目定义最为匹配,其目标是寻找出现错误、偏差、缺陷或其他绩效问题的原因。取决于问题的类型与复杂程度以及失误的风险,分析的深度可能差别很大(而错误地认为每个项目都必须采用统计学验证,也正是六西格玛时常会被认为“过于烦琐”的一个原因。)
 
   5、设计或再设计活动。这种方法专注于那些无法通过对现有流程进行简单的处理就能满足的各种情形,要么是由于问题已经超出了简单补救的范围,要么是因为各种外部条件(例如客户需求、技术水平)的变化很可能已经使当前流程变得过时了。
 
   在对项目进行深入的研究之前,想要知道公司存在哪些类型的项目往往并不容易或并不总是能够做得到。如果大家想要自己的六西格玛活动实现其潜在的可能性,最重要的就是跳过“这个项目是否应该是6sigma培训改进项目?”这个问题,取而代之的则是把精力集中:“基于我们的要求、目标以及资源,”哪些是我们需要解决的最重要的问题或需要抓住的最重要的机会?

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