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         每家六西格玛培训公司在设计并准备项目章程方面都面临多种选择。到目前 为止,AutoRec公司的项目小组已经完成了章程中最重要的两个元素。下面是对项目章程中最常见的一些条目的解释,除此之外,还为大家准备自己公司的项目文件提供了一些指导方针。

       起草问题描述。简明扼要地对“出现的错误”进行有针对性的描述,这些错误可能是问题给公司所带来的痛苦,也可能是公司要抓住的机遇。在某些情况下,对问题描述可以是项目申请的精华版 ,但通常都需要项目团队把问题定义得更加详细具体,这是因为即使是最好的项目申明也只是泛泛而谈。


问题描述及其起草过程可以如下:

1、核实改进小组是否清楚地理解了项目申明的内容。

2、确保项目成员就即将解决的问题达成一致意见,并夯实主人翁精神。

3、确保团队专注于解决问题既不要过于狭隘,也不要过于宽泛。

4、评估定义问题所采用的支持数据是否清晰明确。

5、设定一个可以对过程和结果进行跟踪的基准指标。
 
        当团队成员第一次聚在一起参加讨论的时候,可能无法获得上述在一起参加讨论的时候,可能无法获得上述最后一项的好处--基准指标,因此这也告诉大家,随着时间的推移,我们需要对问题描述中的某些要素进行不断澄清。图14-1是在起草问题描述时大家应该提出的4个问题。

目标陈述。对问题的陈述和目标陈述是相辅相成的。对问题的描述描绘的是痛苦或症状,目标陈述就实际成果而言定义了何谓具体的“解救”。目标陈述的构成可以被标准化为以下3个要素:

1、描述将要实现的成就。目标陈述应该从一个动词开始:‘减少.....’;“提高.....”;“消除....”(但要尽量改善避免使用“改善”等这类过于含糊不清的用词)。

2、就想要取得的成果有一个可度量的目标。目标应该对要达到的成本节约、消除的缺陷或时间的减少等以百分比或数字的形式进行量化。如果即便猜测这一数据也还为时过早,那么就放一个“预留位子”来提醒大家以后再补上。项目团队和业务领导们将使用这个可度量的目标来判断项目成功与否。

3、项目取得成果的截止时间和/或项目的时间段。项目早期设定的时间可能在以后还需要进行修改,但设置截止日期依然会对项目获得资源和取得承诺并缩短项目周期有所帮助。

4、给大家一个建议:为了清楚起见,可能需要在目标陈述中包含两个截止日期,一个是开始实施解决方案的日期,另一个则是期望看到可衡量的项目成果的时间。
 
         很多项目团队都说,就问题和目标达成一致是六西格玛项目最大的挑战之一。来自不同部门的员工会从不同的角度看待问题,使大家很难达成共识。更糟糕的是,最初的草稿往往更多的是基于猜测,而不是令人信服的数据,这样就使大家更多地出现意见分岐。避免在问题描述及目标设定上做无用功的一个方法是,,请记住:随着大家对流程和数据有更多的了解,这些内容描述将会不断地演变发展(把项目章程形容成“有生命的文档”很正常)。
 
      记录前提条件和假设。项目章程的这个部分也可以被称作“资源和期望 ”,它会帮助大家对项目的限制条件,以及其他可能会影响团队所付出的努力的有关因素进行澄清,并予以记录。很常见的一个例子就是时间:改进小组成员需要把全部时间都用在项目上吗?是否有足够的资源从事他们留下的“日常”工作?也许某些可能的解决方案并“不合情理”(例如,就时间而言,公司可以肯定:对信息技信进行一次大的升级根本就不可行)。为了避免项目团队误入岐途或同意任何不切实际的期望,最好提前对这类现实情况进行澄清。

     当然,也没有必要对所有的这类因素都进行限定。大家可以假设“项目团队会针对要实施的解决方案做出关键的决策”或“财务部将会安排一名全职人员来帮助收集不良质量成本数据。”其他假设还可以包括预计的团队会议频率、项目支持者的贡献,等等。即便前提条件和假设不是项目章程的正式组成部分,但围绕着这些因素提出质疑也是个不错的主意。

     对最初问题或机遇的数据进行概括。因为不想让问题描述的长度超过两三句话,任何大家觉得与确认或了解问题有关的数据或事实,都可以在项目章程中作为单独的一部分进行总结。随着项目的进展,我们可以对这些数据进行根据,或者是仅把这些数据作为项目最初的事实,让其保持“原貌”。

      确定项目小组成员及职责。项目章程还把项目将要涉及的人员列出来,包括项目小组成员、项目辅助人员、项目指导或顾问以及项目资助者或发起人。

     建立团队准则。诸如对项目团队如何进行合作的期望也可以是项目章程的一个组成部分,可以包括项目小组的基本规则、会议管理中的角色、制订决策的流程或团队合作的其他各个方面。

     制订初步的项目计划。在六西格玛项目的整个征程中,仅仅依靠项目最终截止日期并不能让一切都按正常进行。针对项目的关键里程碑找出并确定日期,这将有助于保持项目团队更高的斗志并给人一种紧迫感。让项目成员自愿地进行承诺,而不是简单地把达到里程碑的时间强加给他们,通常都是首选,但有时候稍微施加一些压力也是有必要的,尤其是当项目成员还需要继续从事他们的“日常”工作时。

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