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    在接下来的会上,所有项目成员对这些仍然还在考虑之列的点子都有了新想法。这些想法最终归结为两个主要选 项,大家称之为“解决方案陈述”。

 
   第1个选 项:结合公司目前 的产品组合,对MRP中连接器和适配器再订货数量的计算公式进行修改,借此消除交付给集团客户的产品中出现的硬件不兼容问题。同时也对贴在连接器和适配器包装上的标签实施改变,使其变得更容易被区分。
 
  第2个选 项:通过把包括连接器和适配器在内的所有元器件纳入到准时制订货系统、清单装配区域库房中的全部元器件,以此来消除交付给集团客户的产品中出现的硬件不兼容问题。修改绩效标准,对采购、装配以及发货人员全部都以客户订单正确无误地准时交货为标准进行考核。
 
  项目团队很快就开始把这两种解决方案分别称之为“保险的选项”和“有风险的选 项,”而且第二个选择明显地涉及更多的可持续的改变。为了帮助大家选择出最合适的方案,他们设定下列选择标准:
   1、实施成本
   2、运行成本
   3、实施的难易程度
   4、达成项目目标的可能性
   5、额外的/长期的收益
   6、组织内的接受度
项目团队建立了一个标准矩阵,对上述两种方案进行比较。这两种方案所需要的实施成本以及运行成本几乎一样。尽管第一种解决方案(保险的选项)明显更加容易执行,然而大家并不确定实施该方案是否达成目标或者是否还能够解决诸如软件不兼容等其他类型的不合格交货问题。而且,尽管改变绩效标准可能会遇到阻力,他们觉得能够就改变的必要性取得采购、装配以及发货部门员工的理解。
 
   “我们必须付出更多的努力才能使第二个解决方案奏效,”采购部门的埃琳娜说道,“但总体来说,第二个方案是个更好的选择,第一个方案太过于侧重权宜之计。”
 
   为了赶在第二天公司领导层开会之前准备好最初的六西格玛实施计划,绝大多数项目成员当天晚上都工作到很晚,在此期间艾尔也完成了一份报告,报告的内容是关于解决方案的提议。第二天早上10点,他们获准把所有元器件的采购都转成准时制订货,并想出模跨履行客户订单的三个关键职能部门的新的绩效标准。
 

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