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      AutoRec公司的六西格玛项目小组立刻忙于对他们的解决方案进行规划。鉴于他们的提议包括两个主要的部分--把所有元器件的采购都转成准时制(JIT)订货以及开发新的绩效标准,他们组建了两个并列实施小组。原先的项目章程中已经包含一位IT支援联络人BOb Megabyte,但是,改变绩效标准明显地需要人力资源部分的一些帮助。因此,HR副总裁答应让HR部门经验最丰富的员工之一邦妮·菲茨成为方案实施小组的一分子。
 
     每个六西格玛培训实施小组都针对解决方案的试点制定了相应的计划。为了全面实施JIT订货方案,其中某个适配器供货商被挑选 出来,尝试采用新的订货及交付规程进行为期两周的试运行。在解决了最初的系统漏洞之后,整个过程就一直运转得很顺畅。主要的挑战来自于,让公司的装配部门、采购部门以及供应商的员工们习惯于这种采购适配器的新方式。然而,一旦AutoRec公司的员工亲历了发生在一个供货商上的转变,他们则会对其他供货商进行这种切换感到更加放心。
 
     因为最大的担心是供货商可能会无法满足AutoRec公司对快速周转供货的要求,采购和装备部门同意再保留一份备用库存,这样一来,即便是新系统运转不正常,也不会导致公司在客户订单交付上出现更多的延误或不合格。(他们手头上备份连接器的数量只够用于一次客户订单交付,而且经过一段时间后还要消除多余的库存。)
 
     为了防止新的绩效标准出现问题,他们所采用的技巧之一就是让六西格玛公司员工对这个新体系发表看法。由于许多员工已经知道了不合格交货对公司所造成的破坏,他们都对这个改变持开放的态度。事实上,其中一项建议是:不要仅仅衡量按时交货,还要包括客户订单的实际完成周期。整个计划首先在装配部门开始,也进展的很顺利。在一个月的时间之内,新的指导原则和绩效标准在全部三个部门都取得了成效。

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