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    没有有效的实施方式,再先进的洋工具也只能变成一场游戏

      南方电机制造集团有限公司(化名)是一家大型电机制造企业,由国家国有资产管理委员会直接管理,2003年的总收入为人民币153亿元,经营利润3.5亿元,是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

     2001年和2002年,公司先后成为美国通用电气工业系统业务部和运输系统部的供应商,向GE的出口占到公司出口的近40%。

     一旦成为GE的供应商,企业会被要求在与GE有关的领域实施“六西格玛”(Six Sigma),实施的结果将作为评判企业能否成为GE长期供应商的一个重要标准。为此,集团领导决定向“世界第一CEO”杰克·韦尔奇学习,推行“六西格玛”管理。谁料想,一两年后,先进的洋工具却在这个传统国有大型企业集团落下了个恶名。

     六西格玛”成了质量运动

     2001年4月,与GE签订供货合同不到两月,南方电机就选派了两名工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部,接受了两次共四周的黑带培训。

     接着,公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了两周高级领导力培训。回国不久,他们决定要在全集团开展“六西格玛质量运动”,要求分管质量和技术的副总全面负责“六西格玛”管理项目的实施,培训中心主任负责全面的培训工作,并由集团采购与物流部牵头,寻找合适的咨询/培训公司帮助集团早期的导入。

     点评:“六西格玛”绝不是又一次质量运动,它对质量的认识要比传统意义上的质量概念广泛得多;另外,“六西格玛”不应该通过什么运动的形式来展开,而是一个对运营体系持续不断的改进过程。

     战略机构成了临时小组

     随后几周,集团质量与技术部、培训中心和采购部决定成立一个临时工作小组来规划并协调早期的导入工作。大家认为,该小组的工作在咨询或培训公司选定后即告结束,因为随后的工作将由质量与技术部负责项目实施。

     但在由谁担任小组负责人的问题上却产生了分歧。质量与技术部认为,“六西格玛”的推广主要是项目的实施,所以应该由该部门负责。培训中心却认为,实施的预算全部从培训中心出,培训是建立“六西格玛”知识的惟一途径,自己应唱主角。在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组的组长之后,争论才告一段落,小组成员由质量与技术部的两名主任、培训中心采购部及采购部人员组成。

     临时小组成立后,第一件事就是在集团的中高层(近200人)进行关于“六西格玛”的认知教育。培训是由2001年在GE学习过的黑带在两天里完成,由于职务和担任黑带工作的时间所限,他们无法站在公司的高度、从竞争力的需要出发来阐述实施的重要意义和领导层应该承担的责任,效果并不理想。更为糟糕的是,在那次培训中,集团的领导,包括质量与技术副总悉数缺席,使大家对集团实施“六西格玛”的决心和计划没有太多了解。

     点评:尽管有两件事做对了:一是成立了协调小组,二是针对中高层作了认知培训,但这种开局方式实在太混乱了。首先,临时小组绝不是临时意义上的工作小组,而应成立一个由高层领导负责的“六西格玛”推进委员会之类的长期战略机构。其次,这个小组正确的组成应该包括集团里来自技术、质量、运营管理、各个重要业务部门、财务和人力资源的领导或专员,培训中心和采购部门(除非是代表供应链系统)恰恰可以不用参加。

     因人设事,埋下隐患

     临时小组同时 开展了首期黑带人员的选拔,以及对外寻求咨询/培训公司的工作。

     首批黑带学员来自集团的10个部门,共42人,是由各单位领导指派、人力资源部评审后决定的,多数为有5年左右集团工作经验的工程师和初级管理者,90%是大学理工背景。

     公司组织了为期1天的“热身”培训,介绍“六西格玛”的历史和主要内容。这次培训由1位去美国培训过的黑带进行,收到了预期效果,多数学员对“六西格玛”有了更深入的认识。随后,临时小组又请上海的一家培训公司来做黑带培训及项目的咨询工作,包括项目选择和辅导。

     正式的黑带培训开始于2002年8月。在黑带培训开始前的一周里,培训公司派出两名大学教授,分别前往选出黑带学员的10个部门帮助部门领导选择改善项目,以保证学员能带着项目来参加学习。
由于大家对“六西格玛”缺乏必要的认识和其解决流程问题的DMAIC(“定义、测量、分析、改进和控制”的英文简写)方法之精要,加上缺乏一整套项目选择的评估标准,选出的改善机会大多不适合做成真正的黑带项目。

     实际上,作为黑带项目合适的改善机会至少要具备以下四个条件:

问题直接影响到公司的一个重要的KPI(关键流程指标);
问题形成的原因和解决措施不明;
问题的解决多牵涉到流程的改善;
预计问题可以在4~6个月内完成。
     由于南方电机项目定义的不严谨和不完善,相当一部分学员在完成第一周培训后仍未把改善项目确定下来,成为后来项目不能按时完成的一个重要因素。公司的临时推进小组在培训开始后就基本停止了活动,“六西格玛”实施变成部分员工的培训活动。

     点评:就黑带人员的选拔来说,南方机电犯了个致命错误:没有以项目选择作为指导,以项目需要选人,而是人员选出后由人去找项目,因人设事。在后面的阶段,“六西格玛”实施的关键是项目选择。项目选择一旦失误,执行过程中的更多失误只不过是个量的区别而已。在项目执行中,没有一个机构来对项目的进展进行评估和监督,也使得相当多的项目不了了之。

     洋管理工具不适合老国企?

     由于缺乏严格的项目管理机制,一年后,只有两个项目勉强实施了“六西格玛”,其余都不了了之。

     2003年中期,公司进行了重大的领导层改组。新总经理上任后,设立了新的集团运营管理部,强调面向流程的管理。原来的质量与技术部总经理、集团副总,改任该部的总经理,兼任集团首席执行长(即COO)。

     2004年初,COO邀请咨询公司重新启动“六西格玛”活动。在正式开始实施之前,咨询顾问对第一期的实施做了详细调查,发现相当一部分领导干部对此一无所知。

     了解集团曾实施“六西格玛”的部分人,认为这只不过是新任领导集团的几把火之一,这样的火早晚都要熄灭。另外,上次的实施没有任何实质性结果,也让多数中层管理者产生了疑虑:“六西格玛”是不是根本不适合像南方电机这样的老牌国企?

     在给COO提交的调查报告的最后,咨询顾问的结论是:南方电机在目前的情况下,可能并不适合重新启动“六西格玛”,而是实施精益管理,逐渐推进一些面向流程的管理方法。

*作者戈泽宁现为北京普罗维智资讯有限公司CEO,全国“六西格玛”推进委员会委员。是芝加哥大学经济学博士,曾为美国通用电气公司策略小组核心成员,负责GE的“六西格玛”实施等。

附文:什么是“六西格玛”

     “六西格玛”是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法,目的是基本消除来自每一产品、流程和服务的缺陷。“六西格玛”是对流程表现的一种量化统计描述。为了达到“六西格玛”,即流程中产生的缺陷低于百万分之3.4,任何处于顾客要求的规格以外的事情都可以定义为缺陷。

“六西格玛”与其他质量管理方法之间最明显的区别之一,就是与业务的财务指标相联系,项目流程改进的潜在财务收益是可以量化的,用于帮助我们选择和优化流程改进的项目。
 

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