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6sigma培训战略与质量的关系
 
过去对于质量的定义强调服从标准,所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。这种对质量的定义往往忽略了一个事实,那就是产品或服务是由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成,而且每种元素都服从于标准,但当他们合为一体时也未必就能很好的协调工作。



6sigma战略拓宽了质量的定义
 
不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6sigma的世界里,这种权力是相互的。对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
 
6sigma培训的目标:


6sigma培训以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6sigma培训以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学,它基于一个理念:公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6sigma的大框架下,任何阻碍或抑制流程和服务的食物都是缺陷。例如,一名机械操作手偶尔的换挡失败,即使并没有导致产品出现质量问题,也是对生产流程的一个负面影响。
 
6sigma培训成功案例:

1987年摩托罗拉公司为了减少废品,降低提高产品量所需要的投入质量成本,率先采取了6sigma管理战略,为公司带来了数十亿美元的收入;1992年霍尼威尔公司(过去的联信公司),把6sigma作为主要的运营战略之一,使得公司的股票在近10年内成倍地增长,而且大大提高了公司的生产能力。
1995年,通用电气公司开始在公司内部全面推广6sigma战略,从根本上彻底地改变了公司的企业文化,不仅使公司得到了上百亿元美元的回报,而且为通用电气公司向新世纪的迈进,奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说,6sigma是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措,它的实施教会了公司全体人员一种重新思考问题的方式。
现在越来越多的企业,尤其是位居世界500强的企业,都已经开始实施6sigma战略,例如花旗银行、柯达、西门子等。6sigma的实施,为这些公司带来了丰厚的利润和其他的各种高效益。

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