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     六西格玛关注流程力的重要性,阐述领先金融服务组织,如何努力增长卓越业务流程成功所需的能力。那么,为了支持卓越业务流程的实施,金融服务组织应具备哪些流程能力呢?

     在与组织进行合作时发现,它们普遍表示需要发展各种能力,取决于组织业已建立的业务改进目标,这些能力包括以下几个方面。
(1)培养认知流程管理、
六西格玛和精益方法对战略、金融以及其他公司目标产生的影响能力。
(2)理解如何领导一项不懈的努力以及如何推动成果聚焦的愿景。
(3)建立并完善能使流程控制持续进行并能确认关键差距和改进机会的绩效指标。
(4)基于战略影响,财务收益或其他重要指标,标准化确认和甄选改进项目的流程。
(5)确保选派合适人选来担当项目领导者、项目团队成员和项目主办人的角色。
(6)确定项目,区分项目优先次序并对项目团队予以支持。
(7)制定DMAIC问题解决模型以及其他流程改进方法,例如精益方法,快速路径法/改善方法和DMADV模型。
(8)为项目提供指导以提高能力和推动项目成果。
(9)在组织内融汇大量的关键知识以确保精益六西格玛方法和技能的持续。
(10)对活动的成交进行测量,对推动未来成果的活动进行计划。

     在组织内建立这些能力的方法常常是咨询、培训、指导、辅导和认证的结合,一般涉及定位、战略开发、项目准备、启动与铺开,以衣贯穿项目开展整个生命周期的整合与维持活动。

     从早期应用
六西格玛以来,许多组织一直高歌赞颂向组织的领导教授六西格玛的知识,并且采用各种方法来付诸实施。

    常听领导者们说:“我们必须规范作业,并且确保每位员工了解自己的个人绩效如何有益于高质量的流程产出。我们必须要让每位员工精益思考,并且能够进行基本的原因分析。”

     这当然好,不过单凭这种方法不会改变业务。要想改变业务产行持续改进,那么真正需要改变的恰恰是领导者们自身的行为。我们认为,对当今的组织而言,这是唯一最直接和最关键的挑战:如何改变领导者的心态和行为以确保在他们日常思想流程和决策中充分融入精益和六西格玛方法的概念和法则。

    必须牢记能力构建需要假以时日---它不单是培训的问题。新能力通过结合准 时化培训、勤奋、沉思和内化得以建立。这种方法会显现成效,但需要时间。

    毫无疑问,在杰克·韦尔奇的领导下,通用电气(GE)公司引领了20世纪90年代中后期的六西格玛潮流。1995年,GE启动了初始重点旨在改进生产力的高度文档化的六西格玛之旅。1997年,它把重点转到产品设计上,并于1999年实施了“从顾客出发,为顾客服务”(ACFC)计划。

    到2001年,
六西格玛已深深融入到组织工作的方式中。GE公司开始把焦点更多地放在培养未来六西格玛领导者和建立全员培训认证的方法上。六西格玛领导力和经验在公司成为职业生涯向上发展的关键资格要素,至今仍然如此。

    GE认为,员工通过从事
六西格玛项目工作所获得的经验能使未来的领导者建立流程思考能力并且理解用数据由外及里地达成决策的价值,这是GE员工在组织内晋升必须展示的两种主要技能。

    如今,GE继续增加要求成为黑带大师与黑带人才的高层领导职位比例,要求所有员工都参加黑带大师和黑带培训及后续测试。另外,只要员工在项目中能证明对组织的关键业务流程Y(产出)有切实的改进,经过培训和测试后,他们就可以被授予绿带证书。毋庸置疑,GE已经真正把
六西格玛植于组织中并不断向前发展。

    尽管美林开始实行
六西格玛比GE晚,但它们同样理解领导层充分具备六西格玛技能的价值。在公司,“目标不仅是为公司未来的业务领导者提供六西格玛专门技能,而且能确保六西格玛计划培养出更优秀的业务领导者。”

     在对金融服务组织的调查中,我们询问了关于为取得职业生涯的提升,展示应用六西格玛或者精益方法成绩的必要性问题。有趣的是,虽然职位不同,但有64%的组织受访者认为这是职业发展的必要前提。

     与此相关的是,调查也表明有70%的组织要求它的业务变革行动要利用明确的方法、工具和技术,这无疑推动了
六西格玛以及精益项目能力的发展。这或许为下述观点提供了很好的佐证:获得一定级别认证资格,如精益专家、绿带、黑带或黑带大师的企业领导者,由于直接认识到这样的方法所能带来的价值,所以转而要求组织使用这些相同的方法。

     此外,我们不断看到金融服务组织逸话式的事实,说是在职业公告里把具有精益和六西格玛技能与经验作为“优先”考虑因素。在大部分金融服务组织的网站上,单单通过访问工作机会的页面并在搜索栏(不是职位名称栏)中键入“
六西格玛”一词,往往就会发现端倪。尽管这只是眼下职位空缺的例子,但它却显示出该项技能是应聘之需的发展趋势。随着时间的推移,我们充他期待看到有更多组织在打造卓越业务流程能力竞争力时,采用、适应和仿效这种由GE首创的方法。

     然而,在组织中把焦点放在自下而上地建立六西格玛的能力上会带来巨大的员工培训需求,这本身会形成对组织的挑战。一方面 ,为了成功竞争,金融服务组织显然需要开发在诸如六西格玛、精益方法和业务流程管理等方法上新的前沿能力。另一方面,成要教育方法专家建议,培训只有在为准时化应用带来机会时才最有效,并且从组织的角度来看,培训确实应当根据具体的和现实的业务机会进行。

     为了获得发展动力,组织必须在取得所需的大量新能力与确保所提供的培训适应现实业务要求之间小心进行权衡。我们已看到许多组织吃过不少苦头,付出昂贵代价后才从中吸取教训。

     例如,组织在开展
六西格玛之初经常犯的错误是,对所有员工进行一些基于课堂形式的“常识”培训,员工缺乏直接地、连续地应用这些新学技能的实际机会。这往往会严重挫伤员工们的积极性,并最终让人怀疑培训对于组只的价值,特别是对于那些前期开展业务改进行动(例如全公司范围的质量计划)已失败的组织来说。

    在过去的5年里,新加坡发展银行一直实施着大规模的业务流程变革计划。其间,该公司掌握了许多培训的关键问题,我们认为这对任何要实施类似计划的组织都很有价值。

1、不能一成不变。
2、课程灵活变通。针对具体情况进行定制化。
3、把大规模培训和定制化培训有机结全起来。
4、利用电子学习(e-learning)来减少课程时长;这增加和促进了课程覆盖率,并提供了快捷的“复习”课程。
5、跟踪并评估培训学习的“用心”以确保培训的价值。

     一家二级欧洲投资银行为了确保建立起适应特定业务需要的能力而采用的一种方法如图8-1所示。这个配置模型使银行能确保员工所从事的项目具有战略相关性,并且确保他们打造适应特定业务需求的新的运营能力,从而使它的能力建设投资回报最大化。
 
     
 
 

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