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用六西格玛实现持续改进时,可思考当新的举措成功推行时组织是如何学习或发展的。这很有趣。当实施六西格玛这样的大举措时,张驰咨询分析了组织会经历以下四个阶段:

1、合作一致

在组织改进的第一阶段,利益相关者应该对新举措达成一致。当每位相关者都能够做到以下几点时,便能实现协作一致:

①正确地描述六西格玛举措以及它对组织的影响;

②明确自身在实施过程中扮演的角色;

③知道企业为何要实施该举措;

④清楚实施六西格玛后的未来前景。六西格玛绿带培训、六西格玛培训咨询哪家好,张驰咨询。

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2、建立“卓越圈”

实现合作后,在有些情况下,并不见得组织内部所有人就知道该怎么做,并按照大家的期望成功行动。经常,部门或小组的领导者会认识到六西格玛带来的价值,并给予应有的资源支持和关注。结果,六西格玛在该组织部门中推广开来,产生巨大的价值。可与此同时,组织的其他部门领导者并未能带领实现如此巨大的成功。

 

为什么会这样呢?分析了最常见的情况:

①企业领导者没有接受足够的六西格玛培训;

②企业领导者没有打算实施六西格玛

③企业领导者也许时六西格玛感兴趣,但组织高管们并没有全心投入,也不承担责任;

④选择错误的培训时象(如培训能匀出时间的人,而不是组织中最优秀的人)。

 

例如,某家大型企业,它有两大制造出最终产品的职能部门-生产部门和加工部门。在生产领域,实施六西格玛收效显著:项目进展迅速,财务收益良好。黑带们积极努力,对项目工作投入巨大的热情。

 

3、六西格玛扩散、渗透组织

伴随时间,六西格玛将渗透组织的大部分。人员升迁或调动时,将把六西格玛知识和技能也随之带去。六西格玛的语言和工具将越来越广泛地使用。越多的工作人员接受六西格玛基本技能培训,就将越多地运用该方法去解决日常工作中的问题。事实上,组织文化开始转向六西格玛文化。当你看到经营改进被纳入管理会议的议题时,就知道企业拥有成熟的持续改进文化。

 

4六西格玛融入企业

当六西格玛跟其他举措结合或融入现有的系统和结构中时,便进入了学习的最后一个阶段。当绩效评估指标驱动用六西格玛改进核心业务流程时,员工和经理们就更容易做出改进举动。当六西格玛被纳进员工的培养方案中,组织文化便成为“持续改进的文化”。最后,当新的系统确立起来以最大化效率和最小化浪费时,你就知道人们都用改进方法工作了。

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