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为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识,加深对六西格玛管理知识的认识,从容应对考试。以红书《六西格玛(6sigma)管理》为基础,适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB 使用指南》,编撰了这篇《知识要点》。所谓要点,即:主要的知识点,重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。希望能对大家有所裨益。特别需要提醒的是:第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些,而历次考试丢分较多的往往是多选题。

第一章 六西格玛管理概论

1.1 六西格玛(6sigma)管理的发展

1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展

1、质量概念的演进

质量:一组固有特性满足要求的程度。(ISO9000:2005)

(1)质量概念中主体的演进

质量概念中的主体是指“什么的质量”。

产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。

产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。

产品、服务和过程的质量。过程质量涉及 5M1E,质量体现 Q(实物质量)、C (成本)、D(交付)、E(环境)、S(安全)的综合质量。

产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。

(2)质量概念中客体的演进

质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”

符合性质量。满足标准或规范要求。

适用性质量。满足顾客要求的程度,关键看对顾客是否适用。

顾客及相关方综合满意的质量。大质量概念,综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。

2、质量管理的发展

经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。

1)质量检验阶段。(二战以前)

三权分立:设计+制造+检验

聚焦于产品质量。

代表人物:F.W.泰勒(科学管理之父)。工人自检、工长监督检查、检验员专检。两个问题:

事后检验,死后验尸;

全数检验,成本太高。

(2)统计质量控制(SQC)阶段(20 世纪 40-50 年代)

数理统计方法与质量管理结合,过程控制,形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。

代表人物:休哈特(W.A.Shewhart):统计过程控制(SPC)

道奇(H.F.Dodge)、罗米格(H.G.Romig):抽样检验。

(3)全面质量管理(TQC)阶段(1960-)

全员、全企业、全过程和多样化的方法。

代表人物:费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。

费根堡姆(Feigenbaum)61 年出版的《全面质量管理》:全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。

日本在 20 世纪 50 年代提出全公司质量管理(CWQC)、QCC、田口方法、5S管理、全面生产维护(TPM)、QFD、丰田生产方式(TPS)、老七种、新七种工具。 1979 年克劳斯比《质量免费——确定质量的艺术》提出“零缺陷”理论。

1987 年:ISO9000 标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》,启动美国国家质量奖。称为1987年三件大事。

什么是质量?

供不应求的时代:符合性

供大于求的时代:适用性

质量新时代:狭义→广义

ISO9000:2005 质量定义:一组固有特性 满足要求 的程度

现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹

从全面质量控制(TQC)到全面质量管理(TQM)实质上是质量概念从“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及相关方需要”、质量管理从“全面的质量管理(T-QM)”向“全面质量的管理(TQ-M)”的演进。

ISO8402:1994 中对 TQM 的定义:“一个组织以质量为中心,以全员参加为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。

全世界有约 80 个国家和地区都设立了质量奖,其中最著名的有:

美国波多里奇国家质量奖(1987 年设立):

奖项:制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织

欧洲质量奖(1991 年设立):

奖项:大企业、运营单位、公共部门、中小企业(分支)、中小企业(独立),包括质量奖、单项奖、入围奖

日本戴明奖(1951 年设立):奖项:大奖、实施奖、事业所奖

3、质量大师的贡献

(1)W.A.Shewhart(休哈特,1891-1967)

1917 年获加州大学伯克利分校物理学博士学位,1918-1924 年任西方电气公司工程师,1925-1956 任贝尔实验室研究员。休哈特创立了统计过程控制理论。

变异不可避免,变异的原因分为偶然因素和系统因素;

单一观测几乎不能构成客观决策的依据。

休哈特提出的 PDCA 循环被戴明广泛采用,后来被称为戴明循环。

(2)W.A.Deming(戴明,1900-1993)

1921 年获怀俄明大学工程学士学位,1925 年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位,1928 年获耶鲁大学物理学博士学位。

引起效率低下和不良质量的原因中有 85%在于企业的管理系统而只有 15%是由员工造成的。戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。

戴明管理14 要点:

(1)制定改进产品和服务的目标和实施的计划,致力于超过竞争对手。

(2)采用新的质量管理思想。

(3)停止依靠大量检验来提高质量。

(4)不要仅凭价格选择供应商,要以总成本最低为目标。

(5)发现问题并致力于改进工作体制。

(6)采用现代的在岗培训方法。

(7)提升领导能力,采用新的领导方式。

(8)消除员工的畏惧感。

(9)打破部门封锁,倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。

(10)消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标,低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。

(11)取消工作定额,代之以领导职能强化。

(12)消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。

(13)设立生动活泼的教育和自我提高计划。

(14)建立使高层管理者能够推动每个员工按上述 13 条努力工作的机制。(有考点:3、8、9、10 条)

(3)J.M.Juran(朱兰,1904-2008)

1924 年获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。《朱兰质量手册(第 5 版)》对质量的定义:

质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性;

质量意味着免于不良,即没有那些需要重复工作(返工)或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。

朱兰质量管理三部曲:质量策划、质量控制、质量改进 将帕累托原理概念化并应用于质量改进。

(4)Kaoru Ishikawa(石川馨,1915-1989 年)

1939 年毕业于东京大学工程系,1960 年获工程博士学位。因果图(鱼骨图)的发明者

QCC 奠基人之一

全公司质量管理(CWQC):

所有部门都参加的质量管理

全员参加的质量管理

综合性质量管理

(5)Genichi Taguchi(田口玄一,1924-

田口方法:线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术。质量损失函数(QLF),把质量和经济两个范畴的概念同一起来

信噪比(SNR)

田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想:系统设计、参数设计、容差设计。 质量损失函数:

质量损失是由于质量特性y 偏离设计目标值造成的,有偏离,就会有损失。

 望目特性的质量损失函数

1.1.2 六西格玛管理的起源和发展

1、六西格玛(6sigma)管理的起源

摩托罗拉公司的迈克尔·哈瑞(Mikel Harry)、比尔·史密斯(Bill Smith)和理查德·施罗德(Richard Schroeder)在1987创立并实施。1988 年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。10 年销售额增长了 5 倍,利润每年增加 20%,累积收益140 亿美元。

2、六西格玛管理的推广

博西迪将六西格玛管理引入联合信号公司获得成功。美国通用电气(GE)总裁 Jack Welch 将六西格玛管理导入通用电气,将其作为公司四大战略之一(全球化、服务、六西格玛、电子商务),获得巨大成功,六西格玛为世界所关注、认识并接受。

3、六西格玛(6sigma)管理的新发展

六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展,成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度以及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。新六西格玛是一个领导力管理程序,是关于总体业务改进方法,解决了管理人员面临的两难问题:一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标;另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。

将平衡计分卡(BSC)、业务流程再造(BRP)、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断地监控等工具与六西格玛整合。

1.2.1 六西格玛的概念

一整套系统的、集成的业务改进方法体系,旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计(DFSS),并对现有过程进行 DMAIC 流程,消除过程缺陷和无价值作业,提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。

σ(SIGMA,西格玛)是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。

SIGMA 水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。

1、六西格玛(6sigma)的统计含义

西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较,是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高,过程满足质量要求的能力就越强。

六西格玛水平是指在上下规格限内容纳 12σ,且实际分布中心与规格中心重合时,低于下规格限和高于上规格限的面积(概率)均为 0.001ppm,总缺陷率为十亿分之二。

实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。在计算过程长期运行缺陷概率时,一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移 1.5σ,此时一侧的缺陷率为 3.4ppm,另一侧可忽略不计,总缺陷概率为 3.4ppm。因此,通常所说的六西格玛质量水平代表 3.4DPMO,即每百万次缺陷机会有 3.4 次缺陷。

1、六西格玛的管理含义

(1)获取竞争优势的战略

战略管理的目的是获取竞争优势和核心竞争力。六西格玛的本质是通过管理创

新和技术创新构建组织的核心竞争力。

首先,六西格玛(6sigma)要与企业战略结合,使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成,提升企业战略执行力;

其次,要从战略层面定位六西格玛,从战略层面推进六西格玛管理,制定六西格玛管理战略实施规划。

(2)持续改进的活动

实施六西格玛并不一定要达到六西格玛(6sigma)水平的质量,而在于对过程进行突破性改进和创新。

(3)科学的问题解决方法体系:

在方法层面强调系统集成与创新,是一整套业务改进方法体系。

(4)六西格玛(6sigma)管理文化:

企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛,需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化。

1.2.2 六西格玛管理的作用

1、解决困扰公司的重要而复杂的难题,降低不良质量成本。

追求卓越的公司:

首先确立公司的使命、愿景、价值观;其次基于使命、愿景和价值观,确立战略目标和战略方案,其三是要设立能驱动战略目标实现、检测战略规划的关键绩效指标(KPI),并将 KPI 横向分解到相关职能部门和流程,纵向层层分解到团队和员工。

 产品和服务质量问题

 运营成本问题

 生产率、流程周期问题

 市场和顾客流失问题

 环境和安全问题

不良质量成本(cost of poor quality,COPQ)

3-4 西格玛水平,不良质量成本可占销售额的 20%~40%,六西格玛企业只占

1%~5%。一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1%~4%。

对于一个 3 西格玛水平的企业来说,提高一个西格玛水平可获得收益:

 利润增长 20%

 产能提高 12~18%

 劳动力减少 12%

 资本投入减少 10%~30%

2、建立持续改进和创新的企业文化,消除沟通壁垒

企业文化:企业在长期的生存和发展中形成的,为本企业所特有的,且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是企业中独特的做事方法。

六西格玛(6sigma)的标准是“完美”,也是一种文化。

实施六西格玛,有助于消除沟通壁垒,增进无边界合作的文化。

3、全面提升核心竞争力和经营成熟度

六西格玛可以作为一种全面提升核心竞争力和经营成熟度的战略。

(1)提高顾客满意度。

(2) 减少缺陷错误,降低风险和成本。

(3)改进产品及服务,使企业获得持续的成功。

(4) 加快改进的速度

4、培养下一代领导者,促进员工职业发展

六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法,带给员工的是解决问题的方法,为企业持续、突破性的改进和创新提供了必须的管理工具和操作技巧。

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