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想象一下,如果你是一级汽车供应商CEO(一级汽车供应商曾经是联合技术汽车公司的一个部门),市场环境极为严酷,你的公司仅能收回资金成本而已。当前最紧迫的任务是,你要重新拿到福特公司的质量等级一级资格,不然就会被淘汰出局。前段时间你们公司的制动软管配件出了问题,这可是一个关键质量因素。为了防止事态扩大,你和你的客户都花了不少的钱。你还接到通知,如果你不能解决这个问题,你们就会失去自己最大的客户。营销部门告诉你说,福特公司正在实施一项精益行动,为此他们要求每次订货后2~3就要拿到货。而你要提供的货物足有168种之多。为此你必须大幅度提高自己准时交货的能力,而目前为止你们公司在这方面的表现可以说是一塌糊涂。你还必须要每年把成本降低至少5%以提高投资回报率(ROIC)、满足市场不断提出的降价要求。
 
这家公司显然迫切需要提高质量,缩短由订货到交货之间的提前期。面对这些挑战,这家公司选择了精益六西格玛。为什么精益六西格玛发生作用的速度比精益和六西格玛都要快呢?这第一条线索就是:


“若是不知道目标何处,进攻便无从谈起。”___文斯·伦巴蒂
 
对于这位CEO来说,这个目标就是:具体要按照什么顺序进行哪些改进才能达到自己的目的。这里所体现的关键性突破是那些一味鼓吹精益理念或者六西格玛的人所未能也不能理解的。
 
精益六西格玛的原理:要降低成本、提高质量、改善投资、缩短提前期方面,最有希望获得成功的切入点就是在流程中造成了关键质量问题、延误时间最多的活动。
 
首先要做的就是解决对客户造成影响的外部质量问题,或者防止这些问题扩大。而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。
 
质量和时间延误有什么关系呢?它们的关系可能并不像硬币的两面那样紧密,但是也相当的密切:10%的废品就可以导致整个工厂的运转速度下降40%。那么加工速度降低又会对质量产生什么影响呢?加工速度越快,质量控制设备消除缺陷的速度也就越快。
 
以下这些问题单独运用精益或者六西格玛都无法解决,而只有通过
精益六西格玛才能解决:
1、我们要首先对流程的哪些步骤运用六西格玛工具?
2、先后顺序如何,进行到哪一步?
3、如何在短时间内最大程度地降低成本、提高质量、缩短提前期?
 
要在2年内将间接制造费用和质量成本减少20%,将库存缩减50%,就要靠精益与6西格玛的协同作用了。

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