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六西格玛专栏 六西格玛:文化的力量

2019-03-06作者:admin次阅读


 
安德鲁·卡内基知道质量以及消除差异是竞争中的有力武器。矿石的成本主要取决于矿的声誉而不是规模, 这种声誉也在极大的程度上决定了公司成本和资本。他雇佣了德国化学家弗里克博士之后说:“生铁制造中9/10的不确定因素都被他用化学知识消灭得无影无踪....
..我们原来有多么傻啊!但是至少还有这样的安慰:我们并不像我们的竞争对手那么傻,他们说无法承受雇佣一个化学家的开支......我们几乎是科学管理的垄断者了.”

 
 
你从卡内斯那里要学到的重要一课是:他会直接介入质量和生产工艺流程,并亲自挑选经理,这些经理会通过不断的改进和创新,将他的目标转化为行动。在很大程度上,六西格玛文化和架构体现的就是这些概念,只不过采用了一种任何公司都可以实施的形式。起初卡内基的墓碑上仅仅定了他的名字和出生、死亡日期,他曾建议再写下一句碑文,因为他认为这句碑文非常贴切地说明了他的管理哲学:“此处安息着一个有能力将远比自己更聪明的人聚拢来的人。”
 
可惜的是,在六西格玛中他惟一忽略了一点:将他的工人作为团队中的一部分。六西格玛与其他较早的举措的基本区别就在于文化。六西格玛是第一个要求CEO和损益经理介入的举措。它也是第一个要求他们让工人总数的1%接受四星期的培训,并让他们作为黑带全职投入于改进项目的举措。而且,6西格玛还第一个将确定了质量改进的具体收益,声称每一个黑带都应该能够每年贡献25万美元至100万美元的营业利润。
 
因此六西格玛是第一个明确了投资水平和确切的利润回报的改进行动,这才是CEO能够理解的语言。
 
任何在贯彻六西格玛企业中工作的人都知道六西格玛不仅仅是一个“改进方法”,它还是:
1、一个能够实现长期商业领导地位和极高绩效水平的管理系统,能够使公司、客户、合作伙伴和股东获益。
2、一个能提高任何流程的性能的措施。
3、一个近乎于完美的改进目标。
 
西格玛等级常常与代表核心商业流程能力的六西格玛相连,用每百万机会缺陷率表达就是:
 

西格玛等级 每百万机会缺陷率 产出(%)
6 3.4 99.9997
5 233 99.977
4 6210 99.379
3 66807 99.32
2 308537 69.2
1 690000 31
 
六西格玛衡量标准中“每百万机会缺陷率”是一个关键的方面,因为它使你能够对多种不同的流程进行对比。六西格玛衡量标准明确了这样一个概念:步骤少、出现错误机会低的简单流程,并不比复杂的流程更具有优势。(4个步骤的流程出20个错误,比40个步骤的流程出50个错误的缺陷率要高。)
 
缺陷的来源几乎总是与某种形式的差异相连:原料的差异、工序的差异以及流程状况的差异,等等。(正如你将看到的,精益六西格玛扩展了差异的范围,使其也包含了时间因素:错过最终期限、交货时间的差异,等等)这就是为什么六西格玛的基础论题是差异带来麻烦,因为大量的差异意味着客户将不会得到他们想要的东西 ,客户保持率、营销效率和收入增长自然也就无从谈起。
 
一个系统要达到六西格玛,就必须创造出一种有如下特点的文化:
以客户为中心    了解客户最注重什么,以此作为价值流分析的开始。
财务成果        开展项目、投入人力之前,必须要有证据证明将能够创造出多少股东价值。目标是每个黑带平均每年都要多创造出50万美元的营业利润。
 
管理层介入     CEO、高级管理人员和经理都要介入到六西格玛中来。他们要分配监督和指导六西格玛项目工作的责任,以确保这些项目始终遵照公司的工作优先顺序。
 
资源投入     大量的企业员工要全职致力于六西格玛,通常的比例 是1%~3%。另外还有一些员工要定期参加六西格玛的工作。
 
执行的架构    特定的角色(如:黑带和黑带大师)提供了将六西格玛项目与企业的“真正工作”结合起来的方法,并且保持了改进的速度。
 
现在让我们逐一展开讲解这些特点。

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