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  精益生产方式源于日本的丰田生产方式,这种生产方式将所有非增值行为都归为浪费。生产线规模庞大的美国公司在1973年的世界石油危机中没有做出及时有效的反应,而日本公司却推出了低能耗的新型车,抢占了市场份额。到1989年,日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%,这使得世界不得不开始关注日本汽车行业的崛起。在上个世纪80年代后期,由美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组用了多年的时间全面总结日本丰田公司等90余家汽车生产企业的生产方式后,提出了精益生产的概念。
 
  精益生产以客户的需求为导向,进行准时化生产(JIT),具有很好的柔性和快速反应能力,降低了库存资金和呆库存风险。同时,将人的智慧转化为机器的智慧,当有问题时可以自动停机,与传统的追求高速度、大产量、多用机的自动化截然不同,它是以最低的成本制造出适速化、专用化、小型化的自动机器,以使不论大批量还是小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。它从顾客的角度来研究价值流的增值,完全定位于降低成本,并满足顾客提高流程速度的要求,是一个动态的持续改进的过程,其中心思想是在产品设计制造销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费,强调适时、适量和适物,其焦点是识别整个价值流,应用顾客拉动系统,使价值增值行为在最短的时间内流动,找出创造价值的源泉,消除浪费,在稳定的需求环境下,以最低的成本及时交付最高质量的产品,持续不断地追求尽善尽美和精益求精。
 
  六西格玛的概念最早由摩托罗拉的比尔·史密斯在1985年提出,其后由乔治·费舍提出了六西格玛设计方法。为了提高产品质量和竞争力,六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。到了90年代中后期,通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩,使得这一管理模式真正名声大振。虽然六西格玛管理最初起源于质量管理领域,而且最初也只是仅限于质量过程的改善,但现在六西格玛的概念已经完全超出其统计含义,已经不仅是一种质量目标,更重要的是它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。其方法体系的运用不仅仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面,其方法也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
 

 
 
  六西格玛管理以数据和事实为依据,将所有工作都作为一种流程,以消除变异为手段,从顾客需求出发,定义所要研究的关键产品质量特性,并对其进行测量,以寻求改进空间,确定改正的质量指标,然后分析流程,寻找影响关键产品特性的因素,确定少数的关键因素,对其优化。六西格玛管理采用统计过程控制、实验设计和质量功能展开等多种质量工具,通过产品流程的系统化设计和严格监控,可以大幅提高生产过程的设计能力,消除公司运营全流程的缺陷和波动,从而显著提高产品和服务质量,力图使每一道工序、每一件生产产品和每一次服务都有接近完美的质量,也就是追求零缺陷。六西格玛不是一个静止的目标,它是客户系统下的持续改进模式,顾客需求始终贯穿六西格玛的全过程,顾客需求发生动态变化时,企业必须追求持续改进,只有持续努力才能达到并超越六西格玛绩效。六西格玛管理采用项目小组的工作方式,通过企业内部的研发、采购、财务、生产和销售部门等跨职能合作和及时沟通与协调,能够使整体上更快速和更彻底的消除变异,实现改进。
 
  精益生产模式和六西格玛相比较的不同之处在于,在文化起源方面,精益生产起源于日本,而六西格玛起源于美国。欧美式管理思想强调专业化,由专业技术人员制定SOP,由操作人员按标准干活;东方文化强调集体和以人为本,充分调动人的积极性。在管理模式方面,精益生产采用系统的观点,基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理,而六西格玛是基于项目管理的模式,通过DMAIC程序有计划的实施项目目标。在分析问题的方法方面,精益生产实施目视化管理,准时化生产,强调自动化,采用直接的问题处理方法,能迅速解决问题;六西格玛注重定量分析,通过对指标的量化分析,避免凭经验解决问题。在改进方式方面,精益生产方式通过消除浪费最大程度的利用资源;六西格玛通过消除变异追求零缺陷。
 
  在精益与六西格玛的整合过程中可以发现他们都与TQM有密切的联系,同时遵循戴明PDCA循环,这为整合提供了框架支撑,同时在组织形式上他们都强调跨职能合作与领导的支持,这提供了组织基础。在改进过程和目标的确认方面,两种管理方法都采用持续改进的方式以追求顾客满意,实现了整合的同步化,从这点也可以看出二者是相辅相成的,因为变异也是浪费,要想价值增值,必须根除变异。同时两种方法所涵盖知识是相互交叉和补充的,六西格玛可以通过统计的方法来管理流程,并通过基于数据驱动的DMAIC流程来弥补精益生产在衡量改进上的不足。
 
  在具体实践上,学界的一种普遍的观点是通过将精益的工具融合入六西格玛DMAIC技术路线中实现整合。定义阶段,需要正确恰当的界定问题,利用精益生产方式进行价值链分析,结合六西格玛的帕累托图、KANO模型定义项目。测量阶段,将精益生产的价值流图与六西格玛的质量管理新老七种工具等结合,对过程管理现状进行测量。分析阶段,运用因果矩阵,方差分析,多变异分析等六西格玛技术与精益流动原则结合,分析变异和浪费。改进阶段,以流动和拉动原则对流程进行增加、重排、删除、简化、合并,然后对具体流程稳定性和流程能力进行改进。控制阶段,通过使用控制图、防错技术、标准化技术等对实施中产生的新问题进行总结,以便下一个循环对系统进行进一步完善。
 
  运用了多种精益与六西格玛的工具,还有很多重要的工具没有一一提及,并且随着管理科学的发展,还会有层出不穷的工具焕发出新的色彩。在选择工具时的原则是,结合组织的资源,灵活应用,选择最佳的工具,并得到最优的结果。简单的问题需要用简单的工具,否则也是浪费资源。同时,两种管理模式的整合最重要的是文化土壤的滋养,如何使提高顾客满意度、精益求精、追求零缺陷等真正成为企业文化的灵魂,是推行精益六西格玛管理最关键的文化因素。精益六西格玛不是两种理论方法的简单叠加,企业只有取长补短进行有机整合,才能最终实现企业的全局整体最优。

 

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