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  流行的东西纷歧定是好的东西;好的东西纷歧定是合适你的东西。现在六西格玛现已成了一种"潮流时尚",但在面对它的时分,你需求认真问一问自己:我的公司合适上六西格玛项目吗?我做好了上马六西格玛的预备吗?对比文中提出的六西格玛的"七块柱石",你将得到一个明确的答案。

  许多公司匆忙上马六西格玛项目,指望着能够像联信公司(AlliedSignal)、通用电气和摩托罗拉等职业巨头们那样,取得特殊的成果。可是,六西格玛项目的施行远非易事,并且并纷歧定能够取得立竿见影的成效。

  一个项目的成功施行取决于多方要素,例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位,六西格玛项目的施行将会步履维艰。

  对某些简略的要素进行辨认,将有助于认清你的公司是否现已做好成功施行六西格玛项目的预备。这些要素包括以下方面,它们构成了六西格玛的"七块柱石":领导层的支撑、项目专用资源、职工鼓励方案、职业适宜程度、必要的训练、项目之间的协调以及交流流程。

  公司高层鼎力支撑

  项目成败最重要的决定要素之一便是企业文化。假如对一个公司来说,六西格玛项目-甚至任何正式的流程改善项目都是个"舶来"的概念,那么想要战胜来自企业内部的阻力将会反常艰难。即便公司曩昔曾经有过质量改善方面的行动,引入某个新项目也或许仅被视作别的一个"一时的风潮"罢了。尽管人的本性冲突革新,可是树立一项持久的流程也是有或许的,这就需求从最高层开端自上而下地改动公司里每个人的思维和观念。公司的领导层会对企业文化发生严重影响。假如连他们都不能承受六西格玛并投身其中,那么谁也无法期望公司其他职工会这样做。在这种情况下,无论六西格玛还是任何其他行动,都难以在公司底层遍及。

  能够预见,公司内总会有某些人不愿承受新观念,想要改动他们的观念也是白费的。可是,有了公司高层的支撑,革新行动就有或许作为企业有机的组成部分得以确立。哈里(Mikel Harry)在其所著的Six Sigma:The Breakthrough Strategy一书中,就详细描述了通用电气施行六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开端推行六西格玛时,遭到了司理们的冲突。司理们认为,六西格玛只不过是公司赶时髦的产物。韦尔奇于是奉告职工:能否晋升高档办理职位,将取决于该职工是否事先通过了绿带和黑带的训练。司理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑,而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇其时没有对部属做出"我意已决"的回应,那么能够想见,六西格玛在通用电气的施行将会是另一番彻底不同的现象。

  装备项目专用资源

  欲使六西格玛有所成效,办理层有必要委派专项人员来领导项目,并对施行流程改善的职工进行指导。这个道理虽浅显,可是仍有公司还在尝试让办理层"兼|职"施行六西格玛项目:办理层仍运用现有的运作资源,而仅仅在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔罢了。

  若或人既要担任营运作业,又有必要扮演黑带的人物,那么六西格玛项目必将夭亡。身兼二职的办理者通常会将其重心放在日常事务的处理而非流程改善项目之上。这是由于,处理日常事务和敷衍突发事件将更简单招引上司的眼球并得到赏识。

  通常,职工及主管都知道,当下的事务需求比长时间的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专心于流程改善之上,然后一了百了地彻底解决日常事务问题。

  树立职工鼓励机制

  假定现已取得了公司领导层的必要支撑,那么应怎么鼓励公司的其他职工让我们支撑六西格玛的新行动呢?无论是财务鼓励也好,还是与职工的绩效考评或职位升官挂钩(通用电气的做法)也好,我们有必要树立一套鼓励机制以确保职工持续地投入到该项目中去。

  对许多公司来说,六西格玛意味着观念的巨大改动。战胜慵懒、改动企业文化向来都不是一件简单的工作。套用一下牛顿的第二运动定律,我们能够得出"第二办理定律",即"在没有外力作用的情况下,运动中的安排将会一直坚持运动状况"。这个外力即办理层的鼓励机制。尽管各种鼓励机制孰优孰劣并无定论,可是能够肯定的是,假如办理层不采用任何的鼓励机制,那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。



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