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  以往的质量办理计划尽管广受吹捧,声称能够为企业带来革命性的成果,但利润的影子还没看到,它们便早早淡出了"舞台"。只因为,它们需求企业花费太多的时刻、金钱或许精力去保护。

  如今,六西格玛成为了我们首选的质量办理模式。与其声名远扬的前身---全面质量办理相同,六西格玛专注于识别、量化而且去除事务流程中的过错。它的共同之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或买卖环节中附加上质量审查这一关,而是完全改动事务运作的办法。企业在挑选及评估六西格玛项目的时分,不是凭本能的直觉,而是使用统计东西做出科学的论断。

  企业经过施行六西格玛,识别出能够进行持续改善的重复的事务流程,然后设定改善办法的评估规范。如果你知道怎么鉴定并评估六西格玛项目,就能够处理企业运营中的真正难题,你的努力就会取得成效。

  上下动员、人人参与

  从一开端,六西格玛就与其他质量办理计划划清了界限,因为它不是给早已不胜重荷的办理者添加新任务,而是在公司里设定了专门担任六西格玛的职位。那些被选做"黑带"(Black Belt)或许六西格玛专员的职工将不再从事他们本来的作业,而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要承受长达四个星期的强化训练,学习以事实为依据的统计办法,用以鉴定六西格玛项目、削减糟蹋和废品、评估项目办法的成效(这是最重要的)。

  但依据或人力资源办理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法,六西格玛项目远不止是训练一小支专家队伍,然后等待他们依靠自己的力气举起革新大旗。"六西格玛的成功,需求公司每个职工的参与。"六西格玛是一种企业文明上的转变(文明革新),它要求领导者改动办理办法。本西尼补充说:"他们有必要放弃依据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决议计划的做法。"

  本西尼说,一切层级的职工都有必要承受这一办理哲学,而且承认这便是公司事务运作的办法。为了在整个公司打开文明革新,高层领导者的支撑必不可少。他们有必要经过训练学会怎么与职工交流六西格玛,并答复安排其他成员提出的问题。然后,安排其他成员应该承受一个基本的训练,了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。

  BMG是著名的六西格玛办理咨询公司,CEO兼总裁西尔弗斯坦(David Silverstein)以为,最重要的是,人力资源团队应该从一开端就参与其间,打造一个支撑企业引入六西格玛项目的根底架构。"人力资源部分有必要在项目的策划过程中发挥重要的效果。因为促成六西格玛文明革新的,正是由人力资源部分打造的根底架构。"

  西尔弗斯坦说,在企业施行六西格玛之初,有成百上千个有关人力资源的问题需求处理。例如,你要为黑带编撰作业说明书,确认他们的薪酬,设定他们的挑选规范以及职业规划办法。你还需求打造并施行一个交流战略,让全公司都了解六西格玛的不凡成就。训练部有必要计划好对职工进行六西格玛训练。开端的时分,大多数公司都把黑带的培育作业外包,可是在两年之内,他们通常都会转向内部培育。这就意味着训练部有必要在短时刻内确认讲师,并为其提供支撑。

  到目前为止,还没有一本书或一门课程是有关人力资源部分怎么在六西格玛项目中发挥效果的,但他们真的十分需求支撑与指导。西尔弗斯坦说:"人力资源部分控制着公司的前史与文明,他们是六西格玛的支撑体系中至关重要的一部分。"

  许多安排都凭借六西格玛获得了巨大的成功,不只处理了许多人力资源上的问题,也处理了真正的事务运作难题,而且看到了他们的努力所发生的成效。其间最有名的公司包含前锋集团(Vanguard Group)、麦克逊公司(McKesson)、迦密山医疗公司(Mount Carmel Health)。指数基金巨头前锋集团凭借六西格玛项目,培育出更出色的领导者。《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的事务运作办法重新焕发生机。美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则经过全力革新,从六西格玛中获得了丰厚的回报。

  加快文明革新

  培育出色领导


  两年前,前锋集团施行了六西格玛项目,旨在塑造更严厉、更强调纪律的办理风格。该公司内部的六西格玛安排的主管卢西(Rich Luzzi)说,前几年,因为公司的快速扩张,致使办理层的责任心有所降低。"许多办理行动都是贸然做出来的,所以我们有必要在办理流程中添加衡量规范。"

  于是他们决议施行六西格玛项目,并打造了一个名为"前锋无敌绩效(VUE)"的办法。其中心是名为"仪表板"的电脑系统东西---用于搜集并发布重要的顾客需求及事务绩效的数据。卢西说,公司一切的办理者都把"仪表板"列为他们的中心战略,然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响"仪表板"测算数据的职工。"仪表板"上的数据反映的是团队作业的成果,它总是在不断更新之中。例如,接听顾客电话的职工能够经过监控他们的"仪表板",了解他们与顾客的交流对特定事务领域的影响。

  一开端,前锋集团只是在办理层应用"仪表板"这种衡量办法,可是到第二年,为了加快企业文明革新的进程,他们在整个职工队伍中都施行了这种办法。卢西说:"当人们看到他们对六西格玛施行成果的影响,他们就知道这不只仅是一句办理口号。他们开端认识到自身绩效的价值,知道一切都是因绩效而生。"

  为帮助职工了解六西格玛理念,了解他们的绩效是怎么影响"仪表板"上的测算数据的,前锋集团为职工提供了多种等级的训练,这些训练都是由VUE大师(也能够称为黑带大师)在内部进行的。被称作"乘务员"的职工会承受一个全面训练,了解VUE的概念与术语。一旦他们被选去参与VUE项目,就会承受团队成员训练。VUE专员(绿带)训练是针对任何一个被视为公司领导者、革新推动者或有影响力的人而设的训练项目。卢西说,受训者要学习怎么鉴定和施行项目,怎么创建"仪表板",怎么利用VUE的理念。绿带训练还会教他们怎么与团队成员就六西格玛进行交流。在领导机构中灌输VUE的理念是十分重要的。最终,那些被选做六西格玛专家(黑带)的职工会承受一个长达四周的训练。

  在大多数施行六西格玛的其他公司中,黑带的任期是两年或许更久,而前锋集团的VUE专家任期只要12个月。在此期间,他们有必要结束训练、完成两个项目、经过资格考试,然后回去担任公司的领导职务。



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