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  没有高层的支持,六西格玛的基本概念就无法实施吗?不,不是。中层管理者也可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。《中层经理的六西格玛课》一书(机械工业出版社2006年6月出版)的作者佩内洛普·普热科普就坚信这一点。这位强生公司的主管认为,如果中层经理希望实施六西格玛,那么他有两个选择:一是争取高层对实施六西格玛的支持,另外就是在自己的领域内实施六西格玛。总之,只要中层经理愿意实施六西格玛,那么他就可以做到这一点。
 
  普热科普建议,中层管理者在管理自己的组织时,需要建立一个自己的管理框架,以提供或指导决策,支持六西格玛的实施。这个管理框架有五个基础。
 
  基础一:流程焦点。管理者要确保自己职责范围内的流程得到文件化、沟通、测量和持续改善。先确定你的核心流程。你的组织要有产出,而核心流程是指定义产出生产方法的相关流程。管理者要不断评价自己以及下属们的核心流程,放慢速度,重新评价你们正在做什么,你们为什么在做它以及它对你们的客户来说意味着什么。
 
  基础二:以客户为中心。六西格玛的一切都是关于客户的。每个从你这里接受产出的个人或团队都是你的客户。以客户为中心要求你始终努力地理解客户的要求和需求。管理者应该时时刻刻想着自己的内部和外部客户。在做业务和流程决策时,应该总是考虑到客户的需求,任何流程的每一个步骤都应该总是能为客户创造价值。
 
  基础三:协作。六西格玛的哲学要求通过协作来充分发挥流程的作用,并产生最好的结果。只有通过协作,管理者才能够确定在更大的流程中自己负责的那一段是否正在满足客户的要求。管理者应该乐于同供应商和客户协作,因为他们都是创意的源泉,能够帮助你给你们的核心流程增加价值。
 
  基础四:数据驱动的管理。在六西格玛中,因为决策都是基于数据和事实的,所以收集和评价适当的衡量标准必不可少。任何可以帮助管理者了解其流程和运作的测量结果都是一个潜在的业务衡量标准,管理者可以追踪增值的衡量标准,以确保客户的需求正在得到满足,并支持有关流程、人员和项目的决策。
 
  基础五:战略规划。如果你不能在CEO及其团队的帮助下亲自把六西格玛推行到整个组织,你可以首先接受这些概念并把它们整合到你的日常工作中。
 
  制定一个战略,确定你怎么样才能把这种对六西格玛概念的专注传递给你的直接下属。
 
  制定战略还需要明确目标。如果管理者对自己想要达成的结果理解得很透彻,那么在确定衡量标准的价值时就容易得多。

 
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