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在一家大型企业内,我们如何才能让来自不同职能部门、不同区域和不同机构的人团结一致,齐心协力以一致的方式执行定价策略呢?一种方法是做一些小项目而不是少数几个大黑带项目,部分原因在于每一步定价程序都会涉及许多职能部门和利益相关者。危险的是,通过这些小项目而带来的单个定价流程的改变,可能会由于缺乏坚实的领导支持而被取消。尽管如此,对于定价和定价业务操作,整个组织具有共同的理解是有巨大好处的。因此,在整个企业内部置该项目是值得的,即使可行的方式是执行几个小项目。

因此,在企业内部署六西格玛定价之前,我们应当尝试确保定价的高级别利益相关者——销售、营销、财务、IT甚至制造部门的主管——就整体的企业部署战略或者价格改进计划经由六西格玛定价达成一致意见并且大致同意执行这一战略的步骤。

为什么仅仅从一些小六西格玛定价项目开始呢,这样的选择对高级管理层具有吸引力,至少存在三个原因。首先,定价改进项目对账本底线的影响,即使较少的努力也可能产生很大的影响。如果我们假设一事成功、事事成功的话,那么这的确是一个很好的理由。

其次,小规模的项目往往不会招致太多的阻力,这样实施项目的建议就要简单得多。毕竟,任何六西格玛项目,无论是否关注定价流程,都会产生或者加强控制。在定价项目中,人们认为更严格的控制以及交易价格提高都会降低销量,因此会招致那些全部或者主要依靠销售额和销售增长赚取工资的人的抵制。

最后,小的六西格玛定价项目为流程图创造了一个起始点,并且有助于揭示公司内抵制的原因和性质,这可能在开始的时候表现并不时显。因此,在一个地理区域的一个部门实施这样的项目可以被视为其他部门或其他地理区域重复这一项目工作的踏脚石。在顶点公司,一个部门的一条生产线上实施的六西格玛定价项目引起了很多的关注,并且在其他部门掀起了实施同一项目的浪潮。

这些都是很好的理由,但是,小项目缺乏大项目的势头。而且,如果没有在高级管理层的支持下制定明确的定价策略或实施计划,那么,小项目的实施是很有风险的。主要的风险就是为改进定价流程所做的事情会很容易被撤销,而且,即使改革没有被取消,在其他区域或部门的推行也会被拖延,使小项目的目标无法实现。

即使定价项目的实施相当成功,不同的职能部门也可能为抵制变革提出不同的理由 ,尤其是当修改后的流程没有满足这些职能部门的特殊需求时,例如,修改后的流程,加强了控制,可能没有导致组织对客户报价或者履行订单的积极应对,或者销售人员可能抱怨说:大体来看,修改后的流程确实缩短了价格核准时间,但是却给他们的销售时间加诸了更多的负担。其他人可能会说一个分公司内新的定价流程控制应当被取消,因为销售人员的骨子里已经有了这些控制意识。销售人员发现由于一直要经过价格审核,所以失去了太多的时间。

这些担忧成名确实是合理的,修改后的流程不应当遏制销售人员的积极性。然而,不应当取消变革,而是应当通过一些措施如减少核准反应时间和以预先填好的数据简化价格核准的形式,让他们将精力放在处理具体关注的问题上。在六西格玛项目中,定价小组必须通过以数据和事实为基础的推理来处理这些问题,如可以比较项目实施前后的反应时间。

定价是这样的一个领域,针对任何事情或者处理分销商或大额合同的定价决策,任意两个利益相关者都能提出三种不同意见,谁的声音大,谁的意见就会被了解或者甚至谁就可以重新制定定价策略。例如,一些人可能会说为了增加销售,为主要的分销商或者投标的分销商提供12个月的换季打折,由于全球变暖,最终我们将会拥有一年12个月单一季节,但是现在的实际情况是一年有四个季节。

运用一个偶然的、与早期项目无关的六西格玛项目, 可能反映出企业缺乏定价策略,而不仅仅是缺乏六西格玛定价企业级的计划,缺乏明确的策略和策略实施方案,所有和利益相关者都会根据对自已、对群体或者对公司整体的得与失的感知制定自已的策略。


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