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项目和举措失败的一般情况也适用于六西格玛定价项目,一些原因包括:
1. 缺乏高级管理层对某一特定项目的支持:项目最高领导人的支持薄弱可能是项目失败的一个主要原因。

2. 高级管理人或最高领导者的变换:这会产生相同的后果,新人可能积极性不高或者对六西格玛定价项目的重要性认识不够。另外,一个希望很快就能扬名立万的新人可能心里有自已喜欢的项目。

3. 关键的利益相关 不是项目团队成员:对于六西格玛项目而言特别重要,利益相关者不遵守控制计划会有很大影响 ,特别是服务领域的项目。

4. 项目范围:正如高级管理人员在最初选择项目数和项目类型时会过于雄心 勃勃一样,项目团队和项目领导者也可能有过多雄心壮志,导致了项目范围难以覆盖,项目承诺难于履行。确实,由于定价项目的性质,可能会有鼓励实施大范围的项目,他们的目的仅仅是为了拖延项目的完成或者是让项目垮掉。另一个极端是,由于督导委员会的限制,项目的范围设定得非常小,连项目团队领导人都没什么兴趣去实施该项目。

5. 范围的渐变:即使一开始项目的范围设定很合理,那么, 在后来也可能添加更多的事项 或者在注意其他问题的同时试图作出许多改进 ——即使这些其他的问题不在最初设定的范围之内。完成所有可行的改进这当然是很诱人的,而且可能是很好的理由,但正因为如此才需要严守许多纪律,所以要制定一个比较狭小的范围并且在执行项目的过程中加以保持。

6. 糟糕的团队变化:团队的变化可以使任何项目失败,但与定价相关的项目更是如此,因为团队成员来自不同的职能部门、受不同的人管辖。下列做法可以防止因团队变化使项目脱轨:1. 召开有效的会议,会议有基本原则和详细的议程安排,包括理想的结果、个人责任以及预计的时间等;2. 同意初级和二级的决策制定方法,即决策一致和三分之二多数同意原则;3. 团队领导人和倡导福特集团会更加深刻能导致项目最终失败的不良行或者 其他形式的抵制;4. 团队内部以及团队和项目倡导者、督导委员会之间进行清晰的、定期的沟通——仅仅通过电子邮件沟通是不够的。

7. 具体的定价挑战:持续的流程改进需要一个稳定的环境。业务环境的变化会对这一前提条件形成挑战,因为我们需要不断适宜自治州吧及相应的控制。同时, 定价流程本身随时 都面临 处心积虑设计好的新捷径或变通做法的挑战。
8. 在没有掌握充分的流程知识 的情况下运用统计工具:定价项目需要处理与项目有关或者无关的大量数据。这些可用的数据往往会对人产生一种诱惑,使他们把这些数据扔进一些统计软件里以看看结果是什么。结果是浪费了资源 ,失去了兴趣,甚至更糟糕的是失去了项目团队和督导团队的信任。项目领导人在流程和流程相关的工具上投入时间和精力是必需的。

9. 控制设计:对项目的控制可能非常微弱,会使整个项目变得毫无意义。这可能是由于项目团队提出了较弱的控制建议,也可能是督导委员会削弱了项目团队提出来的控制建议。甚至当修改后的流程控制是精心 设计好的时,对建议控制实施的控制也可能较弱,导致监管不足。

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