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  谁拥有定价权是一个长期以来争论不休的问题。现在的公司一直以来都在试图确定执行定价职能的最好的地方。大多数的公司环境中,制定既有竞争力又盈利的价格可能需要一个多层次和多部门的组织。然而,要实现这一目标,公司如何处理部门间的动机和差别问题仍然存在。
  许多公司拥有专门的定价团队,在制定与价格相关的政策和行动计划时,它与多个内部群体保持互动,包括面向客户的团队。这样的一个群组可以为定价提供指导和分析。
 
  控制是定价功能的重要体现。定价能够将例外情况追溯到商定的指南和合同上:这种例外的频率和幅度可以表明在一家公司中价格漏出有多严重。传统的定价过程也包括就过去一个月或者一周之内的实际价格作出报告。如果公司是全球性的,定价功能有助于在全球不同标准,不同地理的区域内确保定价流程的一致性,它也有利于不同的业务范围内定价流程的一致性。
 
  然而,定价功能的责任不仅仅是控制或者监督管理实际价格,定价群体也有助于制定应对竞争或原材料和零部件价格上升的定价策略。按客户、地点、产品类别等对数据进行细分,对以往的实际价格进行分析,了解变化和实际价格的影响,至少部分地体现了定价的价值。
 
  定价小组也可以提供新产品的定价并且就顺从性挑战、地区差异、竞争情况与产品经理、营销等和销售部门的人一起衡量他们的经验。为新产品定价不仅仅是提出一个数字的事情。如前撰述,它涉及以规则为基础的折扣结构——客户规模、季节性、应用、服务成本、产品类型、产品生命周期、定位等,而且定价小组可以做到这些。营销部门提出来的促销和特别折扣也是如此,定价部门能够提供显示这种折扣意义的分析。
 
  定价小组也可以根据价格帮助公司人员了解产品差异化以及不同的直接和间接分销渠道的价格含义。评估合同和现有的条款并且拟定合同是定价职能在公司内所扮演的另一个角色。
 
  然而,在大多数公司中,申明的定价功能和实际的定价功能是有差别的。不同的小组和个人会参与到定价过程中,而且他们具有不同的动机。根据行业和分司的不同,这些小组或个人具有不同程度的摇摆性。这样,公司中定价的真正作用体现在从单纯跟踪销售代表提出的价格到积极在参与控制和协商合同设计和战略性、操作性定价过程。像六西格玛定价这样的方式有助于简化定价流程并且为想方设法实现长期和短期最大化总利润和各方确定一个清晰的角色。
 
  我们以医疗用品制造企业为例说明制定和审查标价的过程。这家公司每年为所有的产品设定一次标价,价格设定后在一年的时间里保持不变。新产品的上市需要补充价格。该公司产品的分销商根据标价获得折扣,分司鼓励分销商们根据市场标价销售产品但不是强制性地要求他们这么做。
 
  每年秋季进行价格审查,而且审查过程绝大部分集中在营销部门。该部门为公司三分之二的产品制定价格,依据是产品三方面属性的分数,这些分数是运用一个定价模型经过费力的人工计算得到的。一半的现有产品以这种方式制定初始价格,但是,之后产品经理会根据他们对市场状况的感知对这些价格进行调整。其余的产品由产品经理根据自已的判断制定价格,而不使用定价模型。
 
  财务部门制定了今年的销售和利润目标,而要实现这些目标需要营销部门调整价格。财务部门运用一个简单的公式为每一种产品计算出一个标准的成本,之后计算出毛利率、给出折扣价格。这个公式基于每一种产品生产阶段的数量、每一个阶段每一单位产品的原材料和劳动力成本以及每种产品的每个生产阶段的可变和不变的一般费用。在公司将标价公之于众之前,营销和财务部门之间会进行大量沟通和互动。
 
  在这有公司中,定价功能是非常有用的,在这样的情况下,不是因为控制了折扣,而是因为一年一度的设定和审查标价流程。尽管公司每年为许多产品重复这样的流程,但这个流程仍然或多或少地带有随意性,这家公司的营销、财务部门和产品管理部门分担了定价责任。

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