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     最好的推进精益六西格玛的方法之一是将推进过程本身作为一个六西格玛的过程。一些基本准则,在经典的DMAIC五阶段中的安排,可以帮助组织对推进精益六西格玛感兴趣。

在严峻的经济环境中,越来越多的高级商业领导人正试图采用精益六西格玛来改善他们的运营绩效,在这些组织从持续改进过程中受益之前,他们必须先了解精益六西格玛过程的基本元素,也就是DMAIC(定义、测量、分析、改善和控制)。

最好的推进精益六西格玛的方法之一是将推进过程本身作为一个六西格玛的过程,以下是一些基本的指导方针,安排在经典的 DMAIC 五个阶段的过程中,可以帮助组织对推进精益六西格玛感兴趣。

定 义

     只要企业领导表示,该组织将推进六西格玛,最重要的是使所有的高级领导人都熟悉六西格玛的概念,和成为六西格玛组织的真正意义。最高管理层强烈而明显的支持是成功推进六西格玛组织变革成功的关键因素。

     高级管理人员必须参加一个领导培训课程,课程概述了DMAIC的过程的基本知识,精益六西格玛管理介绍及其他类型培训,例如六西格玛设计(DFSS)。这种培训应包括成功的具体的例子、典型的六西格玛部署时间表和可衡量的目标。同时在培训时确定精益六西格玛倡导者,使企业领导明确对推进六西格玛的预期,成功的培训将很有助于六西格玛部署。

     财务部门的代表也需要接受培训,在项目推进的初期将要求他们对项目的财务收益进行预估,项目结案后还需要确认项目实际的财务收益。

测 量

为了衡量六西格玛对一个组织的生产力的影响,必需要制定合适的衡量指标。关键绩效指标的方案(KPI)的应至少包括以下内容:

1.需要培训的黑带和绿带数量,以及精益和DFSS专家的数量

2.财务收益目标

这些内容也需要与个人(绩效)目标挂钩,以确保成功。

中层管理者的培训——所有的领导(中层管理者及以上)需要进行意识培训,约四小时的培训,包括基本的六西格玛和精益原则。这种训练是为了确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念,和精益六西格玛作为一种资源可以帮助他们实现自己的目标,而不是一个外界干扰。

由于该组织的领导人通过六西格玛领导力或意识培训,学员对第一年要培训多少带级人员有了清楚的认识,一个典型的做法是组织内有一个“第一波”绿带训练。训练有素的绿带回到自己的工作岗位,对他们有利的角色,是领导与他们的工作目标相一致的绿带项目。

在最开始推行六西格玛的时候,表现最好的雇员应该被选为绿带,以确保较高的成功概率。一线经理也需要参与带级人员选择的过程,以确保其持续的支持六西格玛。这些早期的成功用来帮助展示精益六西格玛的好处,使整个组织的人员受到激励并愿意继续推进六西格玛。倡导者和高级管理人员必须给予方案较高的关注,以确保员工认为六西格玛是我们将来正常的经营方式。”

项目选择——当DMAIC首次在一个组织中推行时,他们通常会讨论,什么是或什么不是一个精益六西格玛项目。在这期间,领导人应该记得整个过程的关键点: 我们的目的是通过使用精益六西格玛的工具来提高组织绩效, 而不是为了六西格玛而六西格玛。

在进行项目识别时的一个关键点是使用数据来证明有改进的机会和财务收益,而并非基于道听途说或“感觉”,再三强调这一点也不过分,在项目定义的早期阶段必须作出大量投资,以确保成功。
多数项目失败的原因是由于定义阶段的工作不足。如果进行充分准备工作,这些失败是可以避免的。

在开始项目选择时,倡导者也必须提前挑选适合的团队成员,同时清除任何可能会阻止形成团队的障碍。通常六西格玛团队核心小组有3至6名成员,应包括流程主管,专家和流程操作者。还有一些工作与流程的联系非常密切的人也应该包括在团队中,因为每天操作这个流程,这些人可能对流程有更深入的认识。扩展团队成员应包括财务部门的代表,他不须出席所有会议,但他应该对所有项目的进展有一个全面的了解。项目倡导者必须参加第一次小组会议,所有团队成员全部出席,对项目的范围进行审查。在所有要解决的问题上,无论是内部客户还是外部客户的VOC,必须是任何项目定义的驱动力。

分 析

 通常情况下,每个六西格玛DMAIC项目可能需要3至5个月才能完成,但可以相差很大,取决于该项目的紧迫性和范围。例如,一个Kaizen项目,可能只需要3到5天,而更复杂的项目可能需要长达1年。

一个基本的规则,常常被忽略的,就是明确的议程必须在会议召开前由带级人员或项目负责人准备,在每次会议后也必需尽快分发包括清晰的负责人和行动时间表的会议纪要。

    一旦第一波绿带已经开始他们的项目,公司必须要建立一个倡导者审查流程。通常倡导者每月审查一次项目,所有的带级人员与倡导者一起审查项目的范围,财务效益,障碍和具体行动的进展。这将确保可以衡量项目进展情况,并展示在DMAIC的过程中的重要成果。有时候,商业环境可能改变,倡导者必需要不能害怕关闭某些很显然没有财务收益的项目,或者有可能再在其他地方找到更多的项目机会。

    根据该组织精益六西格玛推进情况,业务领导可能要考虑,如果有必要,绿带候选人可能会成为黑带候选人。黑带将获得更深入的精益六西格玛培训,并将百分之百的时间投入在项目工作上,通常黑带领导比绿带更复杂的项目,每个黑带项目会为该组织带来超过10万美元的财务收益。黑带也可以作为导师帮助倡导者、业务部门主管和其他的带级人员确定未来的项目。

   由于带级人员通过他们的项目变得更加熟悉精益六西格玛,他们将会变得更加容易地了解和使用精益六西格玛工具,来识别问题,改善经营绩效。

   此时,组织需要建立一个固定的、强大的项目识别过程。这应通过一个会议进行,通常每月进行一次,由黑带主持。与会者应包括流程负责人,企业领导人(如适用)和各部门的领导。根据该组织的复杂性,会议可能会打破部门或业务领域的障碍,要求会议参加者不时提出新的思想来进行交流。

    倡导者,流程所有者和企业领导要为每一个具体目标产生若干个想法,这可以根据业务功能或部门来进行。这种类型的会议通常采取脑力激荡的形式,而其中的团队(用鱼骨图)确定潜在的改进区域。
组织随后将给这些改善想法排列优先顺序,并在会议期间制定具体的行动。这些行动通常需要收集数据,收集这些数据是为了确认接受或拒绝这些改善的想法。随着会议的进展,这种项目选择、排序的流程成为组织文化的一部分,另外还需要建立信息渠道来传递员工的改善想法。最终的结果是形成一个改善机会“桶”(项目库),公司领导层可以根据业务需求来进行改善机会选择,然后分配资源到这些机会上。

改 善

所有带级人员必须经过认证过程,确保满足某些明确界定的标准(例如:达到一定数额的财务收益,使用了某些工具等)。在这个阶段,企业将开始初步看到六西格玛项目的好处。

带级人员的认证过程和项目的成功需要得到高度的关注,使所有员工可以看到,公司将在未来的业务运作上广泛采用精益六西格玛的方法。可以通过适当的庆祝活动及高级管理人员对项目成功的认可来提高员工对精益六西格玛的关注度。

一旦达到这个水平,需要在整个组织普及精益六西格玛培训。管理层应考虑为所有员工进行意识培训。巨大的成功也将会使其他联营公司对精益六西格玛的培训产生更大的兴趣。

控 制

 随着公司不断的转变为一个六西格玛的公司,下面的事件必须固定出现在该组织的月度日历上:

每月的项目评审会议 - 与会者:带级人员,倡导者和企业高管。

项目定义会议 - 与会者:流程负责人,倡导者,工艺人员和带级人员。

财务收益确认会议 – 带级人员需要财务部门代表作为第三方确认项目收益。

精益六西格玛的关键绩效指标对该组织的所有员工必须明确,这些应包括以下内容,应是高级管理部门审查精益六西格玛推进情况的一部分:

精益六西格玛培训计划与目标,应根据业务需求不断更新。

认证计划与目标

带级人员数量与分配项目数(带级人员资源利用率)

财务收益目标,包括所需的每月财务报告

具备优先级分配的项目数量与目标

最后的步骤

   当上述过程都完备后,组织将按部就班地成为精益六西格玛的公司,使六西格玛工具,应用在企业各个层次的日常活动上。

  要成为精益六西格玛的公司,需要高级管理人员做出巨大的努力来保证上述要点的执行,至少在推进六西格玛的初期阶段,有必要在本组织内建立一个高度的纪律水平,以确保上述要点能够及时有效的进行。
起初,一些阻力来自于人们可能感到精益六西格玛增加了许多额外的和不必要的工作,但随着项目的进展,与必要的支持,雇员在过程中会看到,精益六西格玛只是帮助他们采取一种更为有效的方式来进行他们的工作,给他们更大的个人发展潜力,并确保其组织的竞争力 。

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