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        尝试在制造业领域应用六西格玛也存在一些特殊的挑战。下面这些普遍存在的挑战是我们应该特别留意的,同时也给出帮助大家克服这些挑战的建议。
 

六西格玛在制造业中面临的第一项挑战:在更大的范围内使用

         在某种程度上,工厂或生产车间的员工总是倾向于把自己同外界隔离开来。随着生产制造活动在公司整个业务活动中的比例越来越小,这种与公司其他部门和外部顾客隔离所产生的风险越来越大。然而,六西格玛体系需要公司关键流程之间进行交流与合作,打破生产制造活动与外界的壁垒。当开始清楚制造部门在整体业务活动中所扮演的角色后,下面两点就会浮现出来:

1、公司面临的大多数问题并不是生产问题。当生产及其他业务部门的人员看到数据证实了生产人员所怀疑的事情,生产人员将会从中受益:不明确的订货需求、在最后一刻发生变化、零部件缺货、人手不足、工程/设计错误等。相对于工厂车间生产出缺陷产品,上述因素对于将正确产品按时送到客户手中所产生的影响更大。

奇华顿公司的实践也证实了这一点。这家总部设在瑞士的公司是全球香精香料行业的领导者,公司生产的产品被 广泛地用于食品、饮料、消费品以及香水制造行业。奇华顿公司采用自动化设备为诸如联合利华和兰寇等这样的公司生产产品,每一个产品都包括10-40种不同的香料成分。这是一个极度个性化的流程,因为不管是洗发香波、香皂、衣物洗涤剂,还是香水,每一个产品都有其独特的配方。

在奇华顿公司的某一个工厂,公司发现添加最后一个组分和第一个组分之间的时间间隔长达12个小时,这意味着很长的一段时间内,他们都是在等待下一个组分的到来。于是运营人员就观察设备是怎么管理的和员工是如何进行沟通的。在几个星期的时间里,公司就把上述的12个小时缩短到大概2个小时。时间的减少使大家简化了整个过程,因而能够更快地向客户交货。

2、生产制造需要成为整个业务流程的积极参与者。尽管六西格玛实施过程中的障碍通常不是生产部门的“错误”,但这并不意味着改进不是他们的职责。生产制造系统的人员在改进活动中的角色是既要帮助整个组织解决生产“上游”出现的问题,还要帮助处理像仓储及客户服务这样“下游”部门所面临的挑战,很多公司生产制造系统的人员需要就这个角色接受教育。
有一个办法可以改变生产制造部门只专注于内部要求的问题,那就是把需要制造部门参与的跨部门合作项目作为六西格玛改进活动的目标项目。比如说,让生产车间人员参与提高订单完成率的项目中,这样就会改变固有的观点:产品的生产是特别流程,跟销售和交货根本没有什么关系。

        另一个更大范围内的绝佳机遇就是使用六西格玛方法来更好地整合产品设计/开发(也就是新产品导入)与生产制造。在六西格玛历史上使人印象最深刻的成功案例中,有一些就是根据主要客户的反馈而创造出精心改良的产品,甚至是全新的产品,然后再使用六西格玛的高级方法来确保生产出的这些新产品能够达到六西格玛的质量水平。
 
六西格玛在制造业中面临的第二项挑战:把精力从放在已取得的各种认证上转变到放在流程改善上

        几年前,我们听到一家计算机系统制造公司的一位经理抱怨,他在新生产设备和新测试仪器进行计量校正方面遇到了问题。我们针对这个问题进行深入的询问,这位经理描述了公司的设备采购流程。令人吃惊的是公司竟然对新设备进行了两次收货:第一次是从设备制造商手里收到新的设备,第二次则是从对设备进行计量校正的供应商手里收到校正过的同一台新设备。

      于是我们就开始问一些很浅显的问题,诸如“为什么你们不让设备生产厂家直接把设备送到校准设备的供应商那里?”甚至更简单,“为什么不让设备供应商负责设备的校准?”这时,这家公司质量部门的一位经理发话了。“这是ISO9000的要求,”他解释道。

      根据我们的经验,强调对生产制造进行各种审核及认证----最流行的就是ISO9000,的确会阻碍公司尝试对流程进行改进。但很明显在上面这个例子中,以体系认证为借口,说是ISO9000致使公司采用这种迂回(且问题百出)流程的说法并不正确。然而,有一点的确是对的,那就是某个流程一经“认证”,这个流程就会被视为“法律”。一旦流程被书面记录并得到批准,再对这个流程实施改进犹如经历人间炼狱一样,这种情况在实施过认证的环境下简直太常见了。

      当然,很多开明的公司则通过认证来检验公司的流程,改进公司的流程。认证所付出的努力以及认证所提供的流程绩效信息,都是对六西格玛有价值的补充。但是,在质量管理体系的监管机构(比如说ISO)与业务对改进的需求之间建立共同语言通常需要付出努力。
 
六西格玛在制造业中面临的第三项挑战:让工具适用于公司的环境

截至目前,我们所谈论的关于六西格玛在制造业中的应用,给人的感觉好像是所有的生产运行都一样,当然,实际的情况根本不是的。制造汽车发动机零部件与化工产品的精炼过程截然不同,漂白剂的灌装流程与电脑显示屏的装配流程也截然不同。我们当然没有办法告诉大家如何做才能让六西格玛具体地适用于每一种不同的制造环境。但是,有一点很重要:我们需要灵活地使用六西格玛技术,让六西格玛发挥最大的作用。

为了减少产品缺陷,公司倾向使用的手段是“防错法”(或防呆法)——一种坚持不懈地找流程中各种失误和差错并防止其再次发生的方法。“因为看不到衡量西格玛水平或DPMO水平有什么真正的价值,我们并没有把精力放在这个上面。”但是,美国应用材料公司实施的改进的确卓有成效。
 
让六西格玛为我们发挥最大的作用

       如果要问关于六西格玛的哪一点可以怎么夸大都不过分的话,那就是选择、使用与你所在组织相匹配的六西格玛方法和思路,使这些方法和思路符合公司特定的需求,并与公司对采用六西格玛方法的准备情况相适应。

我们建议一旦有咨询师、专家告诉你“瞧,这是你必须要做的”,你就是应该礼貌地回绝他们并离开。如何才能最好地在你的业务中实施六西格玛,正如我们一直所强调的,“视情况而定”。

    幸运的是,六西格玛培训是一个很健全的系统,即便在面对公司可能出现的挑战时也是如此。只要你记住并提醒大家,六西格玛并不是真正意义上的一个程序或一项技术,无论在制造业还是服务业,你都能取得成功。六西格玛是一套灵活的方法,它是使公司变得反应更加灵敏、运行更有效、业务更具有竞争力和更加盈利的关键手段。
 

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