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摘 要:通过六西格玛的DMAIC方法对快递企业的运营管理质量进行研究。运用DMAIC方法探究影响快递企业运营管理质量的主要因素并加以改进,以提高运营管理质量水平,从而使快递企业为顾客提供更好的快递服务。




        随着国内电子商务的发展,尤其近年来淘宝“双十一”的成功,快递已成为当今人们日常生活中不可缺少的服务。2014年淘宝“双十一”总成交额达到571亿,产生快递超过5亿件,快递已和“网购”“电商”等成为目前人们生活中较为重要的部分,快递业的发展前景不容小觑。作为一种新兴行业,快递业在方便人们生活,促进国民经济发展方面有着举足轻重的地位,并随着人们生活方式和需求以及购物方式的改变而取得高速发展。我国快递市场已成为增长速度最快、发展潜力最大的市场。

1 相关研究现状

目前,国内学者针对快递企业的研究主要在服务质量及顾客满意度方面,在研究方法上主要运用SERVEQUAL量表建立快递企业的服务质量评估指标,并结合PZB模型、AHP法、模糊评价法、QFD等对调查所得的实证数据进行分析,从而找出影响服务水平的因素及存在的问题,为快递企业提高服务质量提供有效方法和建议。陶小恒等提出近年来随着网络购物的大幅增加,快递业快速发展,但是快递服务质量无法满足人们的要求的问题也日益明显,对于快递企业来讲,如何提高快递服务质量、满足顾客的质量需求将是一个很有价值的课题[1]。刘亚从服务质量各维度对客户价值、企业价值两方面进行研究,通过实证研究证明快递业服务质量各维度对客户价值和企业价值具有显著的正向影响[2]。叶靖克等、朱美虹等、于宝琴等、杨世军等、杨镇竹等在构建快递业服务质量指标体系时,均运用了基于顾客感知的SERVEQUAL模型进行体系和问卷的设计,朱美虹等采用探索性因子分析和验证性因子分析对SERVQUAL模型的维度、信度和效度进行评估验证[3],叶靖克等将因子分析法和层次分析法(AHP法)结合建立了改进后的SERVQUAL评价模型,使修正后的模型更加适合中国快递业的服务特征[4]。叶靖克等、李叶等和杨镇竹等运用层析分析法识别快递业服务质量的评估指标[5-6],除运用层次分析法(AHP法)之外,李叶等、于宝琴等、肖梦云等对服务质量评价模型进行模糊评价,进行实证研究,找出差距提出指导性意见[7-8]。闵杰等、于宝琴等在建立快递业服务质量模型时运用了QFD法,对服务质量进行改进[9-10]。陶小恒等提出企业内部的服务质量即为企业的运营质量水平,对于快递企业的运营质量管理研究较少,本文将运用六西格玛的DMAIC方法对快递企业的运营质量管理水平进行研究。李春艳指出六西格玛管理的理念倡导企业建立以顾客为中心的经营方针,六西格玛管理必须以满足顾客期望为始点,以获得顾客满意为终点[11]

2 研究方法介绍

六西格玛作为一种绩效改进方式最早于上世纪80年代被摩托罗拉公司采用。其他一些跨国公司,如GE和SONY也紧随其后,开始将这种绩效改进方式应用到企业中。Michael提出了DMAIC这一六西格玛的主要流程。DMAIC是Define、Measure、Analyze、Improve和Control的首字母缩写,是一种被广泛应用于质量和过程改进的问题解决流程[12]。几乎所有的六西格玛执行中都会应用DMAIC来进行项目管理、完成过程改进项目。但是DMAIC并不仅仅与六西格玛组织联系在一起,也可以被应用于没有使用六西格玛的组织。它是一种普遍的、且非常有用的机会和改进管理方式。DMAIC是对Walter Schewhat的PDCA循环的概括,他为人们理解如何整合多种工具应用到质量改进的全过程提供了方向。

Parast认为六西格玛在实施过程中对外部和内部顾客的强烈关注有助于企业组织创新和绩效改进[13]。Shafer比较研究了全球不同行业、不同类型的企业实施六西格玛的情况,发现实施六西格玛的企业比同行业的其它企业在业绩改善方面更具有竞争力[14]。Johannsen在研究六西格玛在服务业应用中的主要问题时曾指出,服务业的过程和制造业的过程有着根本不同,如果忽视这些差异性,直接采用制造业中六西格玛的一些方法会影响项目的实施效果,甚至会导致项目失败[15]。Kuei-MeiCheng等针对健身行业,通过应用六西格玛的五个步骤:定义、测量、分析、改善、控制来探讨减少客户投诉、了解客户期望、提高服务质量的方法,有效地解决客户投诉的根本原因,提高客户满意度,减少未来可能的投诉[16]。姚伟等认为精益六西格玛与企业物流系统融合可以在塑造竞争优势、确定企业发展战略、完善质量管理、提高经济效益等方面发挥积极作用[17]。许明波指出六西格玛计分卡在对企业绩效计量中主要有七个关键流程,其中运营和执行便是重要流程之一,它通过对运营周期、流程缺陷率等的计量达到提高运营绩效水平的目的[18]。本文运用六西格玛方法研究快递企业的运营质量,以期为快递企业的服务质量研究提供新的研究视角。

3 快递业运营质量实证研究

      快递业中运营质量评价的指标有多种,主要包括催件类、服务类、损坏类、遗失类、操作类、装卸车扫描率、巴枪扫描上传及时率、手持移动终端上传率、手持移动终端正确率等,这些指标的好坏将会影响企业运营质量的高低。本文选择在快递业中具有良好声誉的S快递作为实证研究对象,对S快递公司的某省分公司的运营质量指标进行测量和研究,对于提高快递业运营质量具有指导意义。
3.1 界定阶段

3.1.1 确定改进机会

      六西格玛的第一阶段为界定如何提高运营质量的问题,通常当顾客对于快件遗失或损坏、派送或收件不及时、服务态度不端或者操作不规范等问题进行投诉时,客服便会取得客户投诉信息并将此转交给营运部进行问题件界定,即为遗失类、损坏类、催件类、服务类、操作类五大类,找出相关责任人进行问题分析并培训,以免此类问题重复发生。快递公司根据遗失类、损坏类、催件类、服务类、操作类问题件发生的频率来界定其运营质量的好坏。由此,提高快递公司运营质量的关键是降低五大类问题件发生的几率。

3.1.2 运营质量管理过程的SIPOC分析

        对于运营质量管理从收到问题件投诉到运营质量数据运营过程的供应者(Suplier)、输入(Input)、流程(Process)、输出(Output)、顾客(Customer)进行辨识和定义(简称SIPOC分析),如表1所示。运营质量管理的供应者为消费者、客服部和运营质量管理系统,由它们提供问题件投诉信息和相关服务质量问题,通过对这些数据的追踪监控确定问题件类型和相关责任人,对相关责任人进行回炉培训,对运营质量数据进行汇总,其服务的内部顾客可以看作一线收派员和人力资源部、企划部、行政部、市场部等职能部门。


3.1.3 确定关键指标

    通过调研了解到快递公司在运营管理中关键的、直接影响质量管理水平的质量指标,这些指标在运营中作为考核指标进行考核以及公司运营质量水平的测定。这些指标分别是:遗失类、损坏类、催件类、服务类、操作类。
这些指标的界定方式为:遗失类指标值=遗失量/收派件量×1 000 000损坏类指标值=损坏量/收派件量×1 000 000催件类指标值=(超规定时效催收量+催派量)/(下单总量+派件量)×1 000 000服务类指标值=服务类问题件最终界定量/收派件量×1 000 000操作类指标值=损坏量/收派件量×1 000 000

3.2 测量阶段

3.2.1 指标测量

     数据收集围绕运营质量水平和五大类指标展开。由于营运质量数据界定存在周期,某些问题件的界定可能需要跨区沟通才能最终确定,营运质量数据均是每月进行汇总,由当月的某类问题件量与收派件总量的比值确定,最终得到该类问题件的数据。本文对S快递公司2014年的营运质量进行监测调研并最终得到了2014年1~12月份的营运质量数据,如表2所示。

3.2.2 数据基准分析
 
    五类指标的百万缺陷数均在5西格玛水准之上,但以此为基准作为测量管理质量的数据时,西格玛水平还不到1个西格玛水平,说明营运质量水平并不高,对质量的监控力度不够。每一类指标的监测数值均有在控制上下线之外的数值,且有连续多个数值位于中线以下的情况,由此可见管理的过程能力并不理想。

3.3 分析阶段

   在测量阶段发现S快递公司的运营管理质量并不理想,管理过程能力不足。经过分析日常管理流程以及管理数据发现,运营管理过程能力不足主要有以下原因。


3.3.1 营运部质量组各类问题件接口人经验不足

     每一类问题件均由一个接口人负责日常的监控,每一类问题件涉及的种类和内容繁多,日常监控和管理十分困难,熟悉工作需要较长时间。但三线员工的调动较为频繁,往往接口人刚刚对此类问题件监控工作稍有成效就会接手其他工作,所以造成质量组各类问题件接口人新手较多,经验不足。质量组三线员工缺乏一线工作经验,虽然可以有效监控数据,但却无法从根本上解决问题,防止此类事件的再次发生。质量组的三线员工基本都是通过校招和社会招聘选拔的员工,入职即从事二三线工作,对于一线工作中出现的问题并不了解,只能通过每天的运营质量数据来监测质量,却无法从根本上了解此类问题产生的原因,也就无法去解决问题。质量组成为监控和控制数据的工作组,而不是发现质量问题提高运营质量的工作组。

3.3.2 营运培训组的培训工作流于形式,培训组成为营运部的行政组

   质量问题的产生往往是因为对新员工以及回炉员工的培训不力造成的,顺丰速运有非常完善的管理制度以及操作制度,但却缺乏对这些制度进行系统的培训。营运培训组培训的对象为二线员工,
但对于数量众多且直接接触顾客的一线员工缺乏培训,一线员工直接由老员工进行日常培训,这些往往流于形式,实际意义并不大。高峰期时,由于件量较大,各分点部的运作压力较大,营运培训组会减少对员工的培训,这样更加加重了高峰期的运营质量问题。营运部质量组与营运培训组缺乏合作,质量问题不能得到有效解决。顺丰速运之所以将培训工作单独设置在营运部有其道理的,营运培训工作与提高运营质量有着密切的关系,但在日常运营中管理者却忽视了二者的合作。营运培训组应该对质量组在日常工作中发现的问题进行有针对性的培训,但事实往往是质量组直接与二线员工沟通,由二线员工去改善问题,这样就弱化了营运培训组的工作职责同时加重了质量组的工作负担,削减了组织效率。

3.3.3 部门之间缺乏联动,影响运营质量

     营运部、人力资源部、客服部在日常工作中缺乏沟通,各行其是。在运营高峰期,业务量较大,需要大量的一线员工,营运部不能将人员需求及时与人力资源部沟通,导致高峰期一线员工十分短缺,影响工作的开展。客服部是直接与顾客沟通的部门,但在日常工作中,客服部和营运部并没有对客户投诉较多的问题进行沟通交流,归纳总结,客服部员工不了解运营管理中的业务问题,营运质量组和营运培训组也不清楚顾客投诉问题。

3.4 改进阶段

    针对S快递公司在运营管理中出现的质量问题,可以从以下方面进行改进。

3.4.1 加强人员素质培训,降低问题件产生的机率

员工培训是任何一项工作开展或执行前必须要进行的一项工作,通过培训让员工了解操作要求、工作技能等,培训效果的好坏直接决定了操作人员对工作或行业本身的理解,如快递行业作为服务性企业,人员收派服务过程是客户唯一能直接体验到的环节,如人员素质或服务礼仪执行不到位则较容易引起客户的不满。只有这样才能提高S快递公司的品牌形象和顾客感知,从而降低各种问题件产生的机率和数量。

3.4.2 提高软硬件设备水平,提升人均效能

通过系统或硬件设备的提升,达成减轻员工工作劳动强度并提升单位人员的工作效能。如中转场安全自动分拨设备,原有的小件处理人员为60人,在新增全自动分拨设备后操作人员减少为20人,仅需设置拆包机分拣监控人员,但实际的小件处理量却较以前60人的处理量增加了两倍。

3.4.3 加强各部门的联动和合作,增强组织效能

客服部与营运部每月定期针对出现的客户投诉问题进行针对性的讨论,找到最佳解决方案,降低问题件以及客户投诉出现的几率。营运部对客服部进行业务知识的相关培训,增强客服与顾客沟通时的专业性,减少客户投诉,提高品牌形象。人力资源部在招聘新员工时,应满足营运部的运营需求,减少高峰期一线员工的用工压力。只有各部门加强联动,才能提升组织的整体效能,提高运营质量。

3.5 控制阶段

控制阶段就是对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进成果。在此阶段,要运用适当的质量原则和技术方法,关注改进对象数据,对关键变量进行控制。

这一阶段的主要内容有:

①将五类质量指标的改进制定成标准化文件,并定期组织二三线员工进行学习和考量,使员工严格按照标准进行实施运作;

②建立严格的监督制度,对不按照标准执行的分点部及个人及时指正,确保改进措施的及时实施;

③定期对五类质量指标进行测量并对比,重复实施精益六西格玛的测量—分析—改进阶段,不断发现和改进问题,使质量目标得到不断提升。

控制阶段也是六西格玛循环实施的阶段,在此阶段中要对六西格玛的实施结果进行定期测量,从而发现精益六西格玛实施带来的绩效和其中依旧存在或者是新出现的问题,进一步推动六西格玛实施进入新的阶段。只有循环实施六西格玛才能不断提高绩效水平,使企业获得更有利的竞争力。

4 结论

     本文通过六西格玛的DMAIC方法对快递企业的运营管理质量进行研究,以S快递公司为例,对S快递公司的运营管理质量进行实证研究,发现快递企业运营管理中出现的问题,提出相应的解决措施,为快递企业提高运营管理质量提供有益参考。本文只运用六西格玛中的DMAIC方法对快递企业的运营管理进行研究,为了提高快递企业的运营管理质量和管理过程能力,将六西格玛全面应用于快递企业的运营管理质量仍有待进一步研究。
 

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