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        着手从事六西格玛活动起始于实施变革的决定,具体地说,决定学习并采用能够 提升组织绩效的方法。在六西格玛最有抱负的各种应用中,同诸如一次重大的企业并购或推广实施一套新系统相比,六西格玛是一个更加重要的基本变革,因为其会影响到业务如何运行。由于大家想要达到的结果不同以及六西格玛工具应用的范围 大小不一,当然导致六西格玛对管理流程以及管理技巧影响的深度各不相同。
准备实施六西格玛开始于确认组织是否已经准备好,或需要接受“有一套更好的公司运营方法”这种变化,不能靠生搬硬套、鼓捣数字来做决定。对准备情况进行评估时,公司需要考虑一系列的关键问题和事实,下面会涉及这些关键问题和事实。

 
六西格玛的准备情况

评估业务前景以及未来的发展途径
 
   第一步是对公司目前的状况以及未来的短期和长期展望进行综合审查,要回答的关键问题详见工具1。
 
工具1:评估业务未来的发展途径要回答的关键问题

1、公司的战略方向是否清晰?

     (1)我们是否充分理解公司给市场和顾客带来哪些价值?
       (2)是否有计划采用相应的战略以应对公司正面临或潜在的市场挑战、技术,等等。
 
   2、公司所面临的机遇是否能够满足公司的财务和增长目标?

     (1)公司的业务状况是否健康?是否有向客户和股东提供价值 所需要的资本和现金?
     (2)公司能够 满足分析师和投资者的期望 吗?
     (3)公司对未来是否有明确的主旨或愿景,并被充分了解和不断传达?
 
   3、公司是否善于迅速地对新情况做出有效反应?

  (1)公司是否能够对变革(新产品、业务收购、增长等)进行规划和管理,或更倾向于对公司内外发生的事情做出反应?
  (2)公司是否正在创造使业务保持领先优势的真正的革新产品和服务?
  (3)客户需求的稳定性如何?公司的技术稳定性又怎样?
  (4)公司在维护和改善知识资本方面做得怎么样?
 
      通常来讲,如果公司对未来的预测是客观现实的,拥有美观前景的公司并不需要靠六西格玛来保持成功。然而,在21世纪 的业务环境下,骄傲自满以及/或者过分自信常常很危险。因此,为了应对不可预见的事件,作为一种保护手段,对乐观的预测打个折扣是一个很不错的主意。
事实上,能够 帮助公司创造美好的业务前景也是采用六西格玛不可抗拒的理由。在那些曾经采用六西格玛帮助业务规避将要面临的灾难的公司中,有多正经历着强劲的业务增长以及对未来业务正面积极的预估。比如说,我们的一个客户(一家综合性的物流公司)在过去十年间业务增长了10倍,由于各大公司还在不断地把公司的物流及仓储活动进行外包,我们这个客户有充分的理由预见公司在未来仍然会保持类似成就。尽管如此,这家物流公司却仍然坚持采用六西格玛来确保并巩固公司的增长势头和竞争地位。
 
评估公司当前的业务表现

       即便公司的业务状况很好,不断地仔细观察并意识到公司存在的问题或不足却依然很重要。六西格玛使得诚实并准确地评估公司现状变得更加容易。在回工具2的问题时,有说服力的数据越多越好。
 
 
工具2:评估当前业务表现时要问的问题
 
1、目前公司业务的总体结果是什么?
(1)是否达到了销售和利润目标?
(2)有没有表现不好的领域(产品、业务单元)?
(3)就关键指标而言,公司表现得怎样?这些测量结果是否真的有意义(比如说,是否基于真实的数据)?
(4)最终绩效表现是否存在很大的偏差?
 
 2、公司在关注并满足顾客需求方面的有效性如何?
(1)是否理解客户究竟需要什么?
(2)公司与关键客户/细分业务市场的关系怎样?这些客户/细分业务市场会怎么说?
(3)是不是主要进行价格竞争,公司有没有可能找到更好的方式向顾客提供价值?
(4)公司提供的服务与产品的质量水平相匹配吗?反之亦然?
(5)向市场推出新产品或服务成功情况怎样?
(6)是否只能令供应链中某一个参与者满意,其他的则不满意?
 
3、公司的运营效率如何?
(1)过程中的返工和浪费处于什么水平?
(2)公司是不是“忙于”救炎和解决问题,以致从来没花时间对事物进行改进?
(3)单位成本是多少,是在不断改善还是越来越差?
(4)公司的辅助流程(财务、人力资源、厂务以及信息技术)是在提高公司向顾客交付价值的能力,还是只简单地强调各种规章、制度?
(5)新产品或新服务上市的顺利程度怎样?
 
在这种评估对业务有各种各样的领悟以及/或者有更多问题要问的同时,从“是否应该采用六西格玛”的角度出发,公司还需要就以下这些基于问题进行评判。
 
1、是否有足够的改善空间值得公司采用六西格玛?如果公司一切进展顺利且有源源不断的收入进帐,与可能取得的收益相比,公司可能并不值得再为六西格玛付出努力。相反,如果公司看到一些重大的改进机会(财务上的以及/或者竞争优势方面),那么这就是六西格玛值 得一试的信号。还有,对有些组织而言,六西格玛的潜在价值是能够改善公司文化或业务习惯(比如说,变被动、凭直觉的业务风格为更加积极主动的管理方式)。正是由于被动反应的公司文化对业务的负面影响会体现在成本增加上,只要明确可以取得的财务收益,公司就应该能够支持对“公司文化进行改善”的要求。
2、最佳的改善机会在哪里?通过对公司目前的表现进行评估,我们可以对优先度最高的需求有深刻的领悟,这可能就是最开始时的六西格玛项目所专注的领域。
3、客户知识体系及测量系统的有效性怎么样?
 
 
越是难以回答上面这三个问题,公司就应该越认真地考虑采用六西格玛方法来帮助提高收集“顾客的呼声”以及测量系统的能力。
 
对公司的变革及改进体系和能力进行评估
   决定是否启动六西格玛的第三个主要因素是,公司现有的改进流程以及采纳新方法的能力。工具2列举出公司应该考虑的问题。
 
工具3:评估公司的变革及改进体系和能力时所涉及的问题
1、公司现有的改进以及变革管理体系的有效性如何?
(1)公司是否已经付诸努力对绩效表现、测评指标、系统等实施改进?
(2)这些努力是被很好地协调一致,或只是孤立的(众所周知的“东一榔头西一棒子”)解决方案?
(3)对改进活动优先次序的选择以及结果的衡量是否有充分的数据支持?
(4)公司在实施解决方案以及推行变革方面表现得怎样--从技术和人员这两角度来看?
(5)持续改善是否已经融入公司文化?
(6)公司是否擅长变革并灵活应对新的业务挑战?
(7)公司的质量活动/团队究竟是把精力集中在改进方面,还是仅仅关注对事物的控制方面?
 
2、公司的跨部门流程管理得怎么样?
(1)员工是否了解整个流程?还是只了解跟自己相关的一小部分?
(2)是否给员工提供充足的机会,让他们学习更多的公司业务知识以及提高员工绩效表现所需的关键技能?
(3)公司是否能够很快地适应客户更严格的要求或新需求?
(4)职能团队之间是否配合流畅?不同的部门之间是否存在壁垒?
(5)制定决策是否需要经过许多审核或检查步骤?公司是否信任员工并让员工自己做决定?
 
3、哪些变革活动或努力可能与六西格玛活动发生冲突或对六西格玛活动有帮助?
(1)公司最近是否有诸如并购、新产品上市、战略改变、系统实施或其他“重大”活动可能会吸引员工的注意力并占用资源?
(2)有没有其他变化使潜在的六西格玛解决方案变得过时了?
(3)是否能够借鉴六西格玛用于新的活动(比如说,帮助整合并购流程或流程再设计活动中新的信息系统)?
 
      实施第三项评估的目的是在公司可能付出努力实施六西格玛之前,检查时机是否适宜以及业务的准备情况。即便是第一项评估(公司未来业务的预期)和第二项评估(公司目前的绩效表现)强列表明公司可以开始实施六西格玛,但是公司可能已经有能力去应对挑战,抑或公司已经把人力、系统以及其他资源都投入到其他活动或变革中。这种情形下,想要保证公司在领导层、时间以及精力上的投入就会有问题,更不用说六西格玛所需要的资金投入了。
 
       实施第三项评估的目的是在公司可能付出努力实施六西格玛之前,检查时机是否适宜以及业务的准备情况。即便是第一项评估(公司未来业务的预期)和第二项评估(公司目前的绩效表现)强烈表明公司可以开始实施六西格玛,但是公司可能已经有能力去应对挑战抑或公司已经把人力、系统以及其他资源都投入到其他活动或变革中。在这种 情形下,想要保证公司在领导层、时间以及精力上的投入就会有问题,更不用说六西格玛所需要的资金投入了。
 
     比如说,奇华顿公司应用了SAP软件,SAP为深入研究数据提供了一种新方法,并帮助奇华顿获取本公司在全球范围内是如何运行的,以及哪些因素在驱动销售等更多详细信息。一旦奇华顿公司开始深入地研究这些数据,管理者便对找出一套改进方法更有兴趣了,奇华顿公司日用香精全球运营主管威廉·穆特塞尔兹向我们描述了公司实施六西格玛的情形:
 
      公司到处都在开展项目,尽管我们被告知六西格玛是一项有重大影响的活动,但我们还是在嘲笑。因为我们认为公司也许在接下来的6个月内这么做,然后我们又能够返回原路依旧按原来的方式工作。3年已经过去了,现在我们依然还处在旅程的开始阶段,因为六西格玛是一种彻底的变革。

     最初,我们专注于那些我们觉得能够 改进的具体机会和项目。接下来,在已经取得成功的基础上,公司决定在全球范围内推行六西格玛,并把培养黑带深深地植入公司的DNA中。相比较于简单地请咨询师到公司来完成一个项目,6个月后就走人,变革管理则需要花更多的时间。公司从六西格玛项目上积累的正面积极的经验使们认识到,我们应该从公司内部获取知识。正因为如此,我们的六西格玛旅程将会更漫 长而紧张。我们目前正在对员工进行六西格玛培训,并且已经培训了十几个黑带。
 
 

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