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六西格玛培训实施试点的策略起始于我们的态度,这种态度就是在为六西格玛付出努力的过程中,对问题进行管理采用持续改进的方式。具体的试点策略取决于我们的目标,但是,提出问题以下几个基本问题有助于促进试点计划的形成。
 
   1、怎样对计划或方法进行试验以确保其能够发挥作用?在关键的六西格玛活动上寻找范围小、风险较低的试点机会。即便是这样,也要尽可能确保试验条件与正常条件一致,否则试点所产生的数据可能无法代表以后所发生的情况。
 
 2、为了了解我们所付出努力的表现情况,需要对什么进行测量/观察?测量/观察的对象越具体越好。伴随着试点工作,我们需要对哪些活动发挥作用,哪些活动没有效果,认真仔细地进行专门研究。缺乏这种研究,改善成果的大小更多的根据推测,而不是在试点中所得到的真实的认识。
 
 3、需要花多少时间对试点工作中所取得的认识做出相应的反应?这方面向来都是一个挑战。绝大多数公司一旦决定推行六西格玛,就希望一蹴而就。但是,如果试点策略的最终目的是获得回报,花些时间进行仔细研究并进行完善非常关键。因此,我们强列建议在评估、确定及实施改进的整个过程中留出一段时间。这取决于对什么进行试点。通常来说,这种研究/完善工作所需要的时间可以是数周或更短的时间,随后就可以雄心勃勃地向前推进,并且对取得回报充满信心。
 
   这并不意味着在整个公司范围内的全面推广就不会获得成功。我们的客户喜达屋集团成功地应用六西格玛并将其融入酒店业务已超过十年了。喜达屋采用了一种其内部称为大爆炸的方式,在为期6个月的大规模活动中,公司对绝大多数国际区域的管理团队和员工实施培训并启动项目。与此同时,在这个所谓的大爆炸开始之前,公司在为期6个月的“商业理由”确认和规划阶段投入了大量的资金和努力,并且在最初准备阶段与高层团队经历了几个“开展/不宜开展”决策点的讨论。
 
  尽管他们的举措得到了全面的成功,包括在“911恐怖袭击事件”所带来的公司业务几乎停滞不前的时期,公司仍承诺持续实施六西格玛活动。然而,公司负责此项活动的高管及其带领的团队在后来的回顾中觉得,阶段性的推进方式或许会更好。
 
  (我们也曾见过一些彻底失败的案例,印象最深的是一家位于南非的银行。公司CEO主持召开了一次会议,会上电子投票的结果压倒性地支持公司推行六西格玛活动,然后公司什么也没有做。)

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