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       领导者应该能够(首先是向自己,然后再向其他人)描述为什么组织需要六西格玛培训体系。“这是最近发生的重大事件”或“华尔街的确热衷于六西格玛公司”无法停止这个疑问。理由依据对于组织来说必须要具体,同时还要与公司绝大多数员工都能够理解的收益直接相关。最有效或最令人信服的愿景通常都与组织的核 心使命相关,同时还描述了推动变革的能力怎样成为实现使命不可或缺的一部分。

 
       美国医疗保险和医疗补助服务中心(CMS)对其改进活动的理由依据所进行的描述是一个很好的例子。该描述的开头CMS所称的“三组分目标:更周到的个人关怀、更好的国民卫生保健,通过改进实现更低的成本”。推动改善并实现卓越运营是这个愿景的本质要素,“如果期望对全美国范围内的医疗保健体系的变化产生影响,必须不断地提升我们的工作方式”。
    
       采用六西格玛的理由依据除了与组织的使命或目标相联系,还应与某种程度上的紧迫性相关。即便你所在的组织处于良好的状态(财务上和竞争上面,抑或政府或非营种组织在完成使命方面),你也可以很现实地说明:组织未来的成功没有保障,为了保持优势,公司需要采取积极的行动。
  
        一个强大的愿景通常还应该包括与公司未来所期望的情形有关的某些细节。例如,我们在金融服务领域有一家客户,针对其所处的细分市场,这家公司把改进活动与取得最高的“净推荐值”紧密联系起来,这就意味着这家公司的客户愿意对其服务进行推荐的客户占客户总数的百分比最高。
 
      响亮的口号或标语也会有所帮助,只要其不是被用来代替真正的改进工作。下面是几个不错的口号:

   1、“建立一家经久不衰的伟大公司”--这是我们最喜欢的之一,来自一家高科技客户。

   2、“创造一种不断革新的文化”--联合信号/霍尼韦尔

   3、“盈利并且完全满足客户的需求”--通用电气公司对质量的定义
 
    愿景和理由依据会随着业务条件的变化而改变。但是,在任何组织中,六西格玛培训公司这种变革、适应以及改进能力(至少在我们看来)永远值得进行培养。

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