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      六西格玛培训 需要向诸如联合信号的拉里·博西迪、通用电气的杰克·韦尔奇这类“早期的采用者”所借鉴的一个战略是,他们始终强调实施改善的能力是组织成功的基本要素。这可不是某个“值得拥有”的或额外的选项,而是公司在面对更严峻的竞争、经济起伏不定、客户需求等这些挑战时所必备的手段。

  
      最高效的拥护者必须窂记获取成功的关键:

1、避免“盲目迷信”。六西格玛绝不是一根魔法棒,即便是采取巧妙的改进方法,难题依然还是难题。
 
2、建立一个由多个拥护者组成的团队。如果只有CEO或六西格玛副总裁是坚定的信使,那么只要他一离开职位或离开组织,这个气球就会泄气。在改进流程得以持续的每一家公司,拥护六西格玛已经成为公司领导层文化的一部分。例如,许多通用电气公司前高管到其他公司担任领导职位时,都启动了六西格玛活动。

3、对实施改进的所作所为进行说明(真诚地)。领导者常常把承诺只局限在向他人保证实施变革上。面这项原则将会增加我们的信誉度,并有助于确保对同样需要调查和改善的领导/管理系统予以重视。
 
       随着时间的推移,把与公司实施改进的能力及其影响有关的信息综合起来,应该成为日常沟通中自然而然的一部分,而非特殊情况。例如,凯图公司的帕特丽夏·斯摩 ,对为什么资深管理人员的参与凯图公司六西格玛活动成功的一个关键因素进行了介绍。她特别指出,总裁CEO凯文·凯莱赫对六西格玛的支持是整个项目持续进展的主要原因。“凯文非常专心于六西格玛学员的工作,每次我们组织六西格玛培训,他要求每位参加培训的员工在培训结束数月之后跟他进行面谈,更新项目的最新进展情况。这对于保持大家致力于不断学习,而不只是为了履历上加上一句“接受过六西格玛培训”才参加培训,具有真正的意义。凯文的参与的确促使大家开始使用六西格玛,这一点非常重要。因为如果不对课堂上所学到的东西 加以使用,大家很快就会忘记这些内容。”

     “在公司全员大会上对其进行谈论并在公司信息更新中提及六西格玛,是凯文支持六西格玛的另一种方式。这对有兴趣进一步学习六西格玛的员工数量有着重大的影响。本人在凯图公司已经工作了13年,我最近所从事的工作和学习与发展有关,每当凯文在出版物或发言中提到六西格玛,总会有很多员工有兴趣参加六西格玛培训。就员工在了解究竟什么是六西格玛及使用六西格玛方面所存在的兴趣而言,凯文的支持对其产生了看得见的、可衡量的不同。”
 
       另外,还有一位在公司的艰难时期依然倡导六西格玛的CEO--巴里·斯坦里克。喜达屋酒店集团于2001年年初首次开始实施六西格玛,公司的时任CEO就是巴里。就在同一年,“9·11事件”发生之后,喜达屋公司意识到需要对公司进行成本削减,由于六西格玛活动刚刚起步,很多人都建议完全终止这个项目。布莱恩·麦圭尔依然记得当年高层领导团队是怎样下决心保留六西格玛项目的。尽管当时几乎没人出差,尽管当时几乎没人出差,尽管其竞争对手(希尔顿、万豪、凯悦)都在削减成本,但喜达屋公司的做法还是在斯坦里克的带领下,公司的高层领导团队承诺对六西格玛进行加倍下注,在满足客户需求并与他们建立伙伴关系的同时也努力使公司变得更加有效。
 
       最后,尽管取得高层管理的支持非常重要,但并不意味着总是需要先从公司的高层那里得到承诺。英国石油公司的评估总监斯科特·什切潘内克指出:“很多人坚决主张,如果没有自上而下的强制命令,公司就不能开展六西格玛。对于想要开展涉及大量利益群体的大规模目的那些组织来说,上述观点可能的确没错。但我发现,无论是在西尔斯(我曾经工作过的公司)还是英国石油,有时候采取自下而上的方式则更好。几乎类似于游击战,通过较小的项目为业务带来唾手可得的收益,借此赢得支持并建立公司领导对六西格玛的支持并使其成为他们的确愿意支持的事物。两种模式都有效--自上而下和自下而上,具体采用哪一种模式事实上取决于公司的运营文化。”
 
   设定清楚的目标
 
        目标作为宣传推广六西格玛培训公司的一项特征,其重要性与沟通计划或主题一样。如果大家能够对其做有意义的解读,概括的业务目标(如取得10倍的改善,5年之内达到5个西格玛水平)当然很棒。适合大家所处组织的具体目标则会依据公司的特性以及六西格玛活动的范围进行量身定制。无论是在哪种情况下,目标都应该做到易于理解、有挑战性、有意义,而且不应该是不可能完成的目标。
 

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