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      诸如TQM等曾经的改进浪潮所存在的不足之一就是过于信赖道听途说的结果,却似乎从未发现问题的本质。有了六西格玛培训,这个缺点就迎刃而解,而且对领导者坚持强调确保取得有意义、信得过的进展很重要。

 
    与此同时,过去十年间的六西格玛经验教训告诉我们:过于关注“实实在在的资金”节约也会带来负面的后果。如果公司期望对每项收益都要用美元、日元或欧元等进行量化,就会迫使大家注意对那些可以说清楚的成本进行降低。这听起来似乎没什么问题,但其产生的结果就是避免实施那些能够给客户带来明显好处的改善,尽管这些改善有助于公司提高客户满 意度和竞争力,原因仅仅是不可能对这些收获进行同样准确水平的确认。
 
   为了保证适当的平衡,并且依然取得值得信赖和可 衡量的成果,领导者应该:
 
  1、要求/鼓励为每项改进活动都建立一套健全的“基准”。除非我们了解改进活动的起始情况,否则就不可能看到进步。

   2、既接受看得见的成就,也就可软性成果。某些最有意义的改进却很难用金钱进行量化(比如,把引进新产品的时间周期缩短了数周)。但是,以实施和合理的假设为依据的估测也还可以接受。

3、涵盖一些对公司文化或氛围进行衡量的指标(例如定期进行员工调研)

     以及顾客评价指标(例如满意度或“净推荐值”等评估系数),以此来获知公司付出的努力所带来的比较不容易直接衡量的改变。
 
4、关注小型胜利并进行庆祝。在通往改进的旅程中,通常既与我们做什么有关,也与我们学到什么有关,尤其是在早期阶段。即便是项目的失败也会带来启发,因此需要鼓励大家从中吸取教训并吃一堑长一智。

5、面对现实,既期望取得巨大的成功,也期望获得小的成功。早期的某些咨询师茺唐地宣称:“平均每个黑带项目产生25万美元的节约”并以此来推销六西格玛。没想到的是,某些公司的高管们竟然认可这些数字,全然不顾这些预测的基础是对具体业务所面临的问题一无所知。同样,咨询师们所采用的平均数指标也是糟糕的指标类型。想要知道究竟能够取得哪些成果,唯一途径就是花时间和精力对公司自身的流程和运营情况进行研究。通常都会经历许多中小规模成果的项目,如果运气好的话,还会有一些重大项目。
 
不断地进行宣传
 
   管理者需要意识到一个现实:常常是在领导者对发出各种信息已经感到厌倦的时候,员工、客户以及股东才刚刚开始听取这些信息。反复不断地号召大家实施变革,采用更聪明的改进实践,更加注重事实,愿意对已有的假设进行挑战并向着愿景前进,适于领导者身为倡导者的角色以及六西格玛的推广宣传策略有关的要求。赞成对失误进行记录并指出领导者与组织做理较好的方面,事实上,这一点对于组织的学习与进步极其重要。
 
  理想情况下,随着时间的推移,把宣传六西格玛与“日常工作”融为一体,而不再像是某种特殊事情。但是,实现这种转变通常都要花些时间并需要付出有意识的努力,同时需要谨防释放出那些容易被误读的信息。对我们的一家客户(一家拥有大规模商业客户的服务企业),当管理团队开始强调公司所制定的决策需要在财务方面更加明智的时候,员工们的反应是“好吧,我估计”亲近客户的时候就此结束,而这根本不是公司想达到的目的。
 
   最后切记,最有效的沟通都是双向的。因此,领导者需要在其所强调内容的发出与接收之间进行平衡(也就是说,倾听下属管理人员和员工的想法)。
 
坚持不懈

       领导者成功地致力于或传承六西格玛活动的所有关键因素背后的深层次原因就是,需要具备质量大师戴明博士所称的“目标持久性”。由于六西格玛的基于原则实际上都是常识性的业务理念,所以不应该随意启动或废止。我们所了解并服务过的组织中,能够从持续改善中获得最有意义的成就的公司,正是那些甚至在面临严重干扰或重大挑战的时候仍然坚持不懈的公司。
 
小结
 
       毋庸置疑,公司的领导者为改进活动设定基调和方向。他们的所作所为对6sigma培训流程的开展具有最大的总体影响。然而,如果没有其他关键人员的参与,没有哪位领导者能够对变革产生有效的影响,或取得有效的六西格玛活动所能实现的成就。

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