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       我们把诸如黑带和黑带大师等名词先放一会儿,首先了解一下六西格玛培训中各种重要岗位的职位描述。这些常见的角色并非全都必须配备。我们所建议的是可能出现角色的最多数量,而事实上各个角色之间可能会出现职责重叠的情况。表8-1列出了我们曾见过的对各种角色的不同称呼,包括日益常见的各种“带”这类称谓。针对这些角色的部署以及可能的“汇报关系”,图8-1为大家呈现了两种不同的选择。

 
 
领导团队或委员会

        如果高级管理层希望打造真正有效的改善能力并驱使达成有意义的成果,就必须建立一个平台,以便他们能够对各种六西格玛活动与结果开展讨论、规划和指导,并从中进行学习。尽管在以往的TQM时代,通常都会授权一个特殊的“质量委员会”来承担这项职责,但绝大多数扛起六西格玛旗帜的组织起码都曾设法把责任与权利赋予这些负责组织运营的同一批人员。当然,就改进活动对组织长期成功的重要性传递出正确的信息,也是早期的一个关键步骤。
 
  除了我们稍早所确定的领导层的各项至关重要的任务之外,工具8-1列出了高层管理团队的各项具体职能。
 
工具8-1:领导团队的各种关键职责

1、设置六西格玛活动中的各种角色和基本架构。
2、选择具体的项目并分配资源。
3、定期审核 各个项目的进度并提供想法和帮助(例如避免项目重叠)。
4、担任六西格玛项目的支持者。
5、帮助量化六西格玛活动对公司财务效益所产生的影响。
6、对工作进度进行评估并找出其中的优势与不足(也就是避免产生自满情绪)
7、在适当的情况下,在组织、关键供应商或客户中分享各种最佳的实践经验。
8、在团队遇到各种阻碍时,充当障碍清除人。
9、把经验教训应用到个人的管理风格中。

 
       对绩效表现进行改善以及各种改进优先事项被纳入到领导团队日程中的频繁程度,能够对整个活动的节奏与深度产生巨大的影响。例如,召开月度会议是一个比较常见的安排,而且通常都足够了。然而,如果要求改进团队向整个全体委员会汇报进展情况,每两次汇报之间或许会间隔数月,从而就可能导致工作减慢并降低大家的紧迫感。就保持改进活动背后的节奏和能量而言,更加频繁、简短的会议或许更有效,尤其是在六西格玛启动的初期。
 
       关键是要确保6sigma培训工作并不是领导者日程中的某个可选项或特殊议题。否则,成功的机会将非常渺茫,而且组织也将白白浪费如此有价值的学习机会。
 


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